第3章新思维——数字化时代的商业创新

本章学习目标
如何描述商业模式？
如何描述商业创新？
企业竞争战略分析。
信息系统和商业创新的关系。
大数据时代的商业创新。


海尔的数字化转型： 一场直达用户体验的商业创新
2019年7月1日，青岛海尔(600690)公司股票简称由“青岛海尔”变更为“海尔智家”，不仅向外界释放出了全面进军物联网智慧家庭生态的信号，也直接回应了同年6月11日海尔对品牌史的刷新之举： 世界权威品牌估值排名榜单“2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”发布，海尔以这份榜单历史上第一个、唯一一个“物联网生态品牌”惊艳亮相，如图31所示。


图31海尔成为“物联网生态品牌”


海尔的前身是由两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1984年10月，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。在短短数年内，海尔便成为公认的中国家电第一名牌和世界名牌，青岛电冰箱总厂从一个亏损147万元的集体所有制小厂，迅速发展成为自营进出口的国家大型电冰箱生产骨干企业。
从1984—2016年，32年是弹指一挥间，但发生在1985年的这个创业故事至今仍然在海尔广泛流传，它让人想起了海尔创业者的艰辛。1985年左右，当海尔开始做电冰箱时，全国有300多家冰箱厂，现在已所剩无几。如今的海尔发生了翻天覆地的变化，早已不是当年那家破烂不堪的电冰箱小厂——当年负债147万元的那家破旧小厂，已经发展成为年收入达到2016亿元的大型跨国公司，并且拥有了青岛海尔和海尔电器两家上市公司，在全球拥有6万多名员工。2017年1月10日，世界权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)正式签署发布的“2016年全球大型家用电器调查报告”显示——海尔大型家用电器品牌零售量占全球10.3%，连续8年蝉联全球第一，如图32所示。


图32海尔大型家用电器品牌全球零售市场份额


大数据、区块链、5G、AI、数字孪生等技术为海尔的数字化转型带来了很好的机遇。围绕着数字化转型，海尔主要做了两方面的工作： 对外打造智慧家庭，对内推行互联工厂，本质是希望通过产品和服务连接用户，给用户提供以家庭为单位全场景的美好生活方式，让用户参与到企业的制造、企业供应链的全过程，让产品能够快速地迭代，实现从大规模制造到大规模定制的跨越。
为了解决生产智能化的问题，海尔从2012年开始布局智能制造。在智能制造平台打造过程中，海尔创造了一个新的模式——让用户参与到生态过程中，与用户进行实时的交互，向用户开放海尔的产品在生产线上的生产过程，使用户参与到整个生产制造过程中。由此，海尔打造了新的互联工厂模式。2018年海尔在全国有11个互联工厂，新模式的采纳让整个生产线的及时交货率整体提高了50%，生产效率提升了60%，所有在线上的产品61%都是定制的——真正实现从大规模制造到大规模定制的转型。同时，海尔成功建设了云计算平台，对中小企业赋能和输出，已然成为面向全球大规模定制的解决方案平台。
埃森哲高级常务董事埃里克·谢弗尔(Eric Schaeffer)和大卫·索维(David Sovie)在他们出版的新书《产品再造： 数字时代的制造业转型》中将海尔视为全球企业数字化转型的中国典范，详解了海尔如何以颠覆式创新的管理模式与组织文化，实现自身的数字化重组转型和“产品”再造。
这里的“产品”并不等同于传统的产品概念。面对“数字化转型”这一商业领域的全球性议题，行业观察者正在形成一种共识： 企业的数字化转型不能一味崇尚技术或停留在狭义的产品制造层面。新兴的数字化技术只是一颗投入水面的石子，激起一系列层层扩大的“再造”波澜： 从单一的产品到成体系的服务，到全新范式的组织结构、管理模式，再到商业模式的颠覆创新……最终，企业数字化转型需要抵达的真正“彼岸”，是满足广阔的用户群体在数字时代不断更迭的体验。

通过以上对海尔公司的介绍，请思考以下问题： 
怎么看待数字化转型？
信息技术在数字化转型中发挥了哪些作用？
请参考相关资料，深度了解海尔公司在数字化转型方面的工作，并提出建议。
技术创新是经济增长的重要驱动力量。自18世纪英国工业革命以来，人类社会经历了以机器生产、蒸汽机、铁路、电力、汽车、信息技术等为标志的一系列技术革命，推动了全球经济的不断增长，给人类生产、生活带来了革命性的变革。
当今，世界正在被全球化、智能化、解除管制等理念深度影响，而信息技术为此提供了技术保障。在这个因信息技术而紧密、便捷的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现，如托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中向人们所展示的，美国的工人、财务人员、工程师和程序员必须与远在中国和印度的同样优秀的人竞争，只有更有竞争力的人才能胜出。信息技术和信息系统已经成为引发商业创新的最活跃因素。下面的章节主要讨论数字化时代信息系统与商业创新的关系。
3.1商业创新的逻辑
商业创新是一种特殊的创新，本节将从创新的概念开始讨论商业创新的内涵，从商业模式的角度理解商业创新。
3.1.1创新的内涵和类型
今天，关于创新的阐述随处可见，但是创新概念被人们普遍接受也只有100年的时间，创新概念的正式出现，加深了人们对经济增长的理解。
1. 创新的内涵及来源
创新作为一种系统的理论，最早是由美国经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter,如图33所示)于1912年在《经济发展理论》一书中提出，他不仅从经济学意义上阐述了“创新理论”，而且从社会哲学、


图33约瑟夫·熊彼特简介


经济社会学、经济史等多重角度阐述了“创新理论”的丰富内涵。
约瑟夫·熊彼特认为创新就是“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系中，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”； 作为资本主义“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”——引进“新组合”； 所谓“经济发展”,是指整个资本主义社会不断地实现这种“新组合”，或者说资本主义的经济发展就是这种不断创新的结果。他认为创新不是单纯的技术上的新发明，还包括经济生活中出现的新情况、新事物，具体表现为如下5种情形： 
(1) 开发一种新产品，或者改良原有产品； 
(2)  采用新的生产方法，例如由手工生产方式改为机械生产方式； 
(3)  开辟新的市场，或者是以前不曾进入的市场，例如从国内市场走向国际市场； 
(4)  发现新的原料或者半成品，例如使用钛金属做眼镜的镜框； 
(5)  创建新的产业组织形式，例如打破了某种传统模式一统天下的格局，或率先实现了托拉斯化托拉斯，英文trust的音译，是垄断组织的高级形式之一。由许多生产同类商品的企业或产品有密切关系的企业合并组成。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围，加强竞争力量，以获取高额垄断利润。参加的企业在生产上、商业上和法律上都丧失独立性。。
被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)认为创新是一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力，使资源发挥出价值，创新是管理者的一项重要职责，是企业家精神的独特标签。创新是“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，是社会性和经济性用语，而不是科技型和技术性的名词。
显然，创新没有一个唯一、公认的定义，本书所强调的创新，不同于彼得·德鲁克所认为的把创新归结为管理者的一项重要职责，本书所阐述的创新更准确而言是指技术创新，是以创造新技术为目的的创新，或以科学技术知识及其创造的资源为基础的创新，前者是技术创新，后者是产品或服务创新。例如，深圳市大疆创新科技有限公司(DJIInnovations，DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。今天，大疆无人机已被应用在军事、农业、新闻报道等方面，是可以“飞行的录像机”，这是一种典型的技术创新。简单总结，创新主要有7种来源。
（1） 意外事件。意外事件是最容易利用、成本最低的创新机会。意外的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题，如果具备了重视、规划等条件，还是出现了意外的失败，这种失败也意味着能通过创新将其变为机遇，因为失败的原因可能是出乎意料或令人吃惊的，所以很难用分析和数据方法查找。一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。这方面比较典型的案例发生在在线办公领域： 2019年年底爆发的新冠肺炎疫情(Covid19)给全世界的大部分产业产生了重大的冲击，居民在家里隔离，远程会议和办公的需求井喷，给著名的开发远程会议软件的Zoom公司带来巨大的机遇，也进一步推动了远程办公、在线协作软件的应用。Zoom公司2020财年第一季度的财报显示，Zoom公司拥有员工数量超过10的客户总数较上年同期增长354%。
（2） 不协调事件。当事情与人们设想的不同或某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。20世纪50—70年代发达国家的钢铁工业便发生了一种不协调： 市场需求稳定增长，但是利润额却持续下降。创新的策略是开设利用本地废钢铁资源的小型钢铁厂。
（3） 流程需要。创新者力图解决某一流程中的一个瓶颈或薄弱环节。针对流程的创新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为烦琐的流程。评估流程需要，须考虑3条要求： 清楚地了解该需要，否则就无法满足需要； 所需知识是能够获得的； 解决的办法与操作者的企盼一致。1909年，美国AT&T电话公司的一位统计学家得出了两条15年期的预测曲线——电话线路繁忙情况和美国的人口趋势。将两者综合起来，其结论是： 到1920年左右，每一位美国女性都要担当接线员，这样才能满足电话发展的需要。流程中的难点出现了，不到两年时间，AT&T就开发并装设了第一套全自动电话交换机。
（4） 产业和市场结构。一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员做出创新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现了快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。
（5） 人口统计数据，包括人口数量、就业、受教育、收入情况的变化。这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，所以它们为创新者提供了许多机遇。
（6） 认知的变化。人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的创新往往很少有竞争对手。观念上的变化难以查找——因为事实的外延并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，通过进行观念上的调查，企业通常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。由于存在风险，德鲁克建议由认知转变的创新应从具体化开始，并从小规模开始。
（7） 新知识。德鲁克将这一创新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。以新知识为基础的创新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以轻易地引进以新知识为基础的创新。
从创新的视角可以将企业管理者区分为职业经理人和企业家。职业经理人可以在相对稳定的环境中依照例行规则管理好企业，却不能进行创新，因为创新意味着颠覆他们正在精心维护的现有体系； 创新是企业家特有的职能，成功或失败取决于企业家的直觉和勇气而非职业经理人擅长的计划和执行。
经济发展总是以破坏旧经济运行秩序的形式表现出来，而企业家正是这一过程的组织者和发起者，其动力则是企业家追求利润目标的初衷。通过创造性地打破市场均衡，企业家能够获取超额利润。社会的发展是在企业家及企业家精神这一创新主体的推动下才实现和发展的，因此企业家和企业家精神是推动创新发展的根本动力，是创新的灵魂。
2. 创新的类型
关于创新的讨论是管理学领域一个持续而热烈的话题。其中，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)对创新类型的研究成果在学界获得了广泛的共识。在克里斯滕森教授的《创新者的窘境》一书中，他根据创新发生的客观环境，将创新分为渐进性创新和破坏性创新。
渐进性创新是指持续的、不断积累的局部或改良性创新活动，它是对现有技术进行小的改善或者简单的调整，为了提供更好的产品。渐进性创新涉及的变化是在现有技术和生产能力上的变化，并且与现在的市场与顾客群的变化相联系，即在现有市场为现有技术提供新的特性、利益和改进。例如，微软公司不断推出升级版本的Windows操作系统，绑定用户始终使用微软的桌面系统。
破坏性创新通常并不是满足已经被意识到的需求，而是创造出此前未被消费者意识到的需求。破坏性创新并不是为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比更简单、便捷、廉价的产品或者服务，从而击败原有的提供商。破坏性技术创新是指企业首次向市场投放的、对经济能产生重大影响的新产品和新技术。破坏性技术创新被认为是“真正全新的”，自上而下进行的革命性的和不连续的创新，它常常与科学的重大发明相联系。例如，特斯拉推出了纯电动汽车，颠覆了传统的燃油汽车行业。破坏性创新的赢家一般都是新进入者。破坏性创新就是人们常见的成功企业被打垮的现象，这里面隐含的最直接的含义是——新兴公司打垮业界巨头的最佳方法就是采用破坏性创新的战略。
约翰·E.艾特略(John E. Ettlie) 从组织学习的视角把创新分为探索式创新和开发式创新，主要依据3方面： ①知识的分布，如组织知识储备的深度和多样性，以及从外部获得信息的范围； ②组织面对变化时的管理活动的态度； ③组织结构，例如组织结构越复杂越有利于破坏性技术创新的吸收。探索式创新是对全新知识的学习和全新机会的尝试，这种创新导向能为组织带来全新的知识和技术，不断拓展组织知识的广度，通常会产生一系列异质性的产品创新和工艺技术创新，从而推动组织开发全新的产品或进入一个全新的市场领域。而开发式创新主要是在现有的知识基础上对知识进行进一步的提炼和应用，主要集中于对现有的知识进行挖掘和优化，常见于对现有的产品和服务进行更新换代或者重新组合，进而增加组织现有的知识深度，不断提升现有的产品质量和性能，从而更好地满足现有客户需求和市场需求。
此外，Poutsma(1987)归纳了技术创新的4个维度，分别是过程创新与产品创新、技术推动型与市场拉动、破坏性技术创新与渐进性技术创新、规划型创新与应急型创新，并对这4种创新中的每一种类型都从创新的形式、内容、要素和特征进行了研究和阐述。
3. 商业创新和商业模式
顾名思义，商业创新是指商业领域的创新，这种创新可能是由于技术变革引发的创新，也可能是制度规制改变引发的创新。本书所讨论的商业创新特征特指由于技术变革引发的商业模式创新，特别用来描述由于互联网和IT技术的应用而导致的商业模式的变革。究其原因，主要是在近20年中，以互联网为代表的IT技术在商业创新中扮演了绝对的主角。
商业模式的概念是20世纪90年代后期才开始流行起来的，它与IT和通信行业的服务价格迅速降低不无联系。从交易费用的角度看，由于信息的加工、存储和共享变得越来越便宜，使得公司在经营方式上有了更多的选择——已有的价值链被拆分并重组，众多新型的产品和服务出现，新的分销渠道出现，客户群体更广泛。这最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也催生了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题时有了更多的选择。
由于上述领域比较复杂而且引人关注，因此越来越多的人倾向于采用商业模式来描述这一现象。在不断的发展过程中，商业模式逐渐变成了一个非常宽泛的概念，与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、价值创造模式等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，为表述相关领域的概念带来了便利，但是也造成了其内涵的混淆，在后续章节中，本书将进一步严格界定商业模式的内涵。
3.1.2商业模式的含义
彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。从字面意思出发来定义商业模式，可以认为商业模式就是对于买卖方式的简要描述，或者说是对企业为了获取利润而进行的、与交换直接相联系的各种活动的整体描述，是对复杂商业实践的简化。
虽然商业模式被认为是对企业商业实践的一种简化描述，但这种简化一般被认为应该是对企业经营实践整体的简化，它应该能够全面覆盖企业经营的每一个重要方面，不仅应该包括有形的方面，如企业的资源组合以及各种运作流程，同时，也应该包括无形的方面，如企业获取利润的内在原因与逻辑。总体而言，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。
鉴于商业模式的表述不尽相同，一些学者试图对这些定义进行归纳总结，并希望从中得出具有一致性的结论。迈克尔·莫里斯(Michael Morris)等通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析，指出商业模式定义可分为三类： 经济类、运营类和战略类。经济类定义将商业模式看作是企业的经济模式，用于揭示企业“赚钱”的根本原因，即利润产生的逻辑，构成要素包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等； 运营类定义关注企业内部流程及构造问题，构成要素包括产品或服务交付方式、管理流程、资源流、知识管理等； 战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性，构成要素包括价值创造形式、差异化、愿景和网络等。
由哈佛大学教授马克·约翰逊(Mark Johnson)、克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为客户价值主张、资源和生产过程、盈利公式。客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务； 资源和生产过程即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式； 盈利公式即企业为股东实现经济价值的过程。
基于以上的研究结论，商业模式被认为是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，通俗而言，就是描述企业是如何赚钱的。对于商业模式的分析，重点是抓住商业运行环境中的主要因素，合理地解释商业逻辑。
3.1.3商业模式分析的逻辑
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。要分析企业的商业模式，现实的办法是描述商业模式的组成要素，由此判断商业模式的前景。本章主要借鉴了商业模式创新画布的方法，从商业模式的9个要素，分析商业模式的内涵，而这9个要素与莫里斯所提出的3个问题也是一致的，即要回答如何创造价值、传递价值和获取价值。以下将详细介绍商业模式分析中的9个要素。
1. 客户细分
商业运作需要定义一个或者多个或大或小的客户细分群体，客户细分用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群和组织。在进行客户细分之后，企业必须做出合理决议： 到底该服务哪些客户细分群体？该忽略哪些客户细分群体？一旦做出决议，企业就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。
2. 价值主张
价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰(customer problem)或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
3. 渠道通路
渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
4. 客户关系
客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动： 客户获取、客户维系和提升销售额(追加销售)。商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。
5. 收入来源
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。收入来源用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)。企业必须扪心自问，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？
6. 核心资源
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。每个商业模式的运营都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同，如微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
7. 关键业务
关键业务用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。同样，关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发； 对于戴尔等计算机制造商来说，其关键业务包括供应链管理； 对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。
8. 重要合作
重要合作用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。可以把合作关系分为以下4种类型： 在非竞争者之间的战略联盟关系； 在竞争者之间的战略合作关系； 为开发新业务而构建的合作关系； 为确保可靠供应的购买方而构建的供应商关系。
9. 成本结构
成本结构用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本，也用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。商业模式中，创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本，这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”(no frills)的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。商业模式创新的9个要素的关系如图34所示。


图34商业模式创新的9个要素的关系示意图


根据9个要素之间的逻辑关系，商业模式设计可以分为3个步骤： 明确价值主张、重构业务结构和优化赢利模式。
案例： Costco为什么能搅动零售业江湖？
1983年，第一家Costco仓储店在美国西雅图开业。在30多年时间里，Costco发展迅速。如今，Costco年收入超9000亿美元，已经成为全美第二大超市品牌，有它的地方沃尔玛都要绕道走。2019年8月，Costco在上海开设中国大陆第一家仓储店，直接“崩盘”： 开业1小时收银台计算机出现宕机，顾客停车要花3小时，结账还要花2小时，员工在手推车和人群的夹缝中超负荷运转。报纸和电视上天天在讨论刺激消费，一度让人怀疑这是一个伪命题。
Costco是一家付费会员制超市，全球拥有9200万会员，90%以上的美国家庭都是他们的会员，Costco 70%的利润都来自它的会员费。Costco聚焦美国最壮大的消费群体——中产阶级家庭。这个群体普遍具备较强的消费能力和意愿： 他们并不对廉价折扣商品有多大的兴趣，而是对高品质、高性价比的商品最为青睐，并且愿意对优质商品进行一次性批量购买。极大的成功背后，人们看到的是Costco八大奇葩属性，每一条都让人匪夷所思，却又不得不服。
奇葩一： 每天思考怎么少赚点钱。
满世界的老板都在追求毛利，只有Costco整天在想： 如何少赚一点。今年毛利率10%，明年能不能降到9%？后年8%就更好了。Costco的毛利率低得你无法想象——平均不到10%，如果高于14%就要经过CEO批准。
奇葩二： 如果产品不满意，一言不合就退货。
在Costco，任何时候任何商品，只要顾客不满意，随时可以退，不需要任何理由。关于它的无理由退货，曾经一度刷屏社交网络，例如有人成功退掉了吃了一半的饼干、穿了几个月的衣服。甚至，用过的电器降价了，一言不合，退退退！
奇葩三： 超市大，东西少。
东西少并不是指数量少、类别少，而是品种少。在Costco，每一个品类只精选2~3个品牌，对消费者来说，一眼就能找到自己需要的东西，这简直就是选择困难症患者的福音。Costco门店平均只有3800个活跃SKU(Stock Keeping Unit，最小存货单位)，而沃尔玛管理的SKU达到9万个。这意味着在Costco，每一款商品都是爆款。那么超低SKU有什么好处呢？首先，保证了商品高质量； 其次，精选SKU的庞大销量提升了Costco的议价能力。Costco要求供应商提供最低报价，一旦发现同款商品其他厂商有更低的采购价，这款商品将永远从Costco的货架上消失。在这种商品管理的思路下，Costco筛选出的每一款SKU都实现了“大库存、快周转”的目标。
奇葩四： “有毒”服务——超市界海底捞。
Costco的会员服务简直就是中国的海底捞。拿着Costco的会员卡可以去它的医疗中心做免费体检。如果会员自己的医疗保险不包括所有药品，那么去Costco买药，价格远低于市面价。很多人喜欢在Costco买家电，它会负责配送、安装和售后，帮顾客解决所有问题，让电器公司的安装雇员无事可做。
Costco不仅开超市，它还有一个鲜为人知的身份——全美第二大汽车经销商，一年卖出50万辆车。在它的加油站，会员加油超便宜，还能终身享受免费打气和四轮定位服务。
奇葩五： 实体店比电商效率更高。
在人们的思维中，互联网就是效率的代名词，网上办任何事情都效率高。但在Costco，又是另一番景象。Costco重构供应链的运营模式： 以会员制掌控用户需求，利用庞大的用户需求拉动式供应链降低上游成本。
零售界的一个非常重要的指标是库存周转天数，沃尔玛的这一指标接近两个月，亚马逊是45天左右，而Costco做到了30天以下； 体现零售实力的最根本数据是坪效，沃尔玛是0.47万美元/平方米，山姆会员店高一点，是0.7万美元/平方米，而Costco的坪效高达1.3万美元/平方米。
正是因为这样的逆天数据，Costco的销售额在不到10年的时间里翻了一倍多，扛起了实体店对抗电商的大旗。
奇葩六： 服务员薪酬直逼谷歌。
Costco员工的工资怎么样呢？它的平均工资为20.89美元/时，几乎是沃尔玛的两倍，普通超市的三倍。可以这么说，Costco的员工待遇甚至超过硅谷的一些顶级科技公司。
高工资的好处非常明显，Costco每位员工的平均销售业绩是沃尔玛的两倍，员工的满意度高达80%，员工首年跳槽率仅仅只有17%，而行业平均值是44%。
奇葩七： 向顾客收取高额会员费。
上面说过，Costco所有商品的毛利都用在了超市的运转上，换句话说，它卖东西不赚一分钱。
作为全球最大的会员制仓储超市，只有会员才能享受到Costco的各种逆天商品和服务。
目前，Costco在全球有9200万会员。据2019年数据统计美国有8300万家庭，这意味着90%以上的美国家庭都必备一张Costco会员卡，并且续签率达到惊人的91%。Costco在美国的会员费是每年60美元，加拿大会员费是每年60加元，而中国会员费是每年299元。靠着近亿人的会员费，Costco赚得盆满钵满。
奇葩八： 不要装修的卖场和大包装的商品。
Costco一般会购买或者租用郊区甚至高速路附近非常廉价的土地，采用非常简单的卖场布局和简洁的设计风格。使用仓储式陈列产品，其30%货物由厂商直送门店，其他70%货物由厂商送至中心库，这个过程中Costco也尽量不再拆包，消费者买到的商品就是厂家送来时候的样子。
除了以上的奇葩行为之外，Costco还很少做营销广告，仅依靠客户口碑。
思考题： 
1. 请绘制Costco公司的商业模式创新的9个要素示意图。
2. 你认为除了以上9个要求以外，还需要考虑哪些因素？
3.2信息系统驱动商业模式创新
今天，信息系统成为商业创新的重要促进力量之一，发挥着越来越重要的作用。本节将全面分析信息系统在商业活动中的作用，并介绍企业竞争力分析的相关理论，帮助读者理解信息系统和企业竞争力之间的关系。
3.2.1商业模式创新的驱动力
企业商业模式创新的驱动力是形成商业模式创新的基础，是商业模式创新过程的重要决定因素，同时也是构成企业商业模式创新系统的重要组成部分。正确识别和把握商业模式创新驱动力，是有效引导企业开展商业模式创新，促进企业商业模式创新成功的基础和保证。
商业模式创新的驱动力可以划分为来自企业内部与外部两方面，结合企业创新动力的相关理论以及商业模式创新的自身特征，可以得出商业模式创新的驱动模型——商业模式创新的外部动力包括技术驱动力、市场驱动力、竞争驱动力和政策驱动力，而内部动力主要源于企业家自身的创新精神或企业管理团队的创新决策，如图35所示。


图35商业模式创新的驱动力


1. 内部驱动力
系统科学通常把信息看成系统的组织力，依靠信息运作把诸多部分组合成为一种有序的结构，实现系统的整合、发展演进与变革。企业家作为企业这一组织系统的控制中心，自然成为组织内部信息运作的中心和控制者。所以，尽管商业模式创新具有外向性的基本特征，受到各种企业外部因素的影响和制约，但是各种外部因素往往也与内部因素有着千丝万缕的联系，外部因素对于企业商业模式的影响还都需要通过企业家这一企业内部重要的信息控制中心传递，才能产生全面性的影响。可以说，商业模式创新作为一种企业系统的整体创新，从企业内部来看，其驱动力主要来自企业家和企业家的创新精神。
企业家的概念来源于英文“Entrepreneurship”，其含义是从事某种行业，通过开办工厂和创新实现自身目标，并满足社会需求的群体。在这里企业家被认为是当然的“创新者”。约瑟夫·熊彼特认为企业家是不断在经济结构内部实行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素的新组合的人，是推动国民经济向前发展的主体。马歇尔将企业家才能作为一类生产要素，认为是企业家把土地、资本、劳动以及企业家才能本身等生产要素按最有效的方式组织起来，实现了资源的最优配置。狄莫斯认为“企业家精神是一种思考、推理和行动模式，是一种追求机会、整体权衡、具有领导能力的行为”。而德鲁克认为，企业家创新精神就是一种革新行为，这种行为赋予了现有资源新的创造财富的能力。德鲁克把企业家创新精神明确界定为社会创新精神，并把这种精神系统地提高到促进社会进步的杠杆作用的地位。
约瑟夫·熊彼特将企业家看作是均衡的破坏者，认为企业家为追求利润目标实现新的生产要素组合，从而打破市场的均衡状态，而柯斯纳、卡森等却把企业家看作是市场均衡的恢复者，认为由于信息不完全和人的有限理性，市场常处于一种不均衡的状态，企业家为了获取盈利，通过重新配置资源将市场再次导入均衡状态。双方的观点都有各自的合理性，企业家既可能是均衡的破坏者，也可能是均衡的恢复者，但无论怎样，企业家都被视为是一种能够改变经济结构原有状态的创新动力因素。
企业家的创新精神通过创新实践得以表现。一般来说，企业家的创新，首先表现为思维方式的创新，其次是技术创新、管理创新和营销创新等职能创新，并且最终以上述创新在企业层面上的有机整合——商业模式的创新得以实现。企业家发动的创新，也许最初都具有一定的具体性和针对性。例如，针对某一社会需求目标创新地使用某种生产技术，但最终由于企业家在企业中所处的独特地位，这些创新都将表现出对企业内部资源利用的综合性与创新目标的整体性，并最终引发企业内部多个层面的连续创新，即商业模式的创新。因此，企业家发动的企业创新，并不是单纯地表现为某一企业职能的创新，而是涉及企业各个层面和多种职能的商业模式创新。
由于企业家拥有创新力、洞察力和统帅力等优势，所以在企业管理创新过程中，不管企业规模大小，企业家都一直扮演着主导性、关键性的角色，尤其在中小型企业中情况更为突出。很多学者利用实证研究的方法，证明了企业家对于企业创新所具有的推动作用，特别是针对商业模式创新这种涉及企业各个层面和多种职能的系统化变革，仅依靠专业的研发部门或某些专业技术人员或市场营销人员都是难于推动和把握的，只有能够掌控全局，同时了解需求变化趋势、竞争态势以及相关政策法规和专业技术发展，具有创新精神的企业家才能系统化地推动企业商业模式各要素之间协同变革，并最终实现商业模式的创新。
应该指出的是，企业家作为商业模式创新的企业内部驱动力，与商业模式创新的外向性并不矛盾。这是因为，首先，企业家发动的商业模式创新，其来源是企业外部环境的变化和适应变化的需要。外部环境的变化，通过需求与竞争条件的变化，影响企业家并最终促使企业家根据上述变化的需要进行创新。事实上，无论是商业模式创新还是技术创新，都不是企业家随心所欲的产物，而是对照着某种环境需求或竞争目标，经过不断构思，不断优化组合各种资源的结晶。社会需求与市场竞争是商业模式创新以及技术和管理创新构思的核心和重心，各种构思的方案、各种解决问题的方法手段，归根到底都是针对社会需求和有效竞争而提出的解决方案。社会需求与竞争环境发生变化，解决问题满足需求的方法也就需要变化，企业家需要准确预测外部环境的变化趋势，并且有效整合资源和创新资源组合方式，从而有效地满足需求和应对竞争。对于企业家而言，创新就是根据外部环境变化的需要，调整和改变资源的组合的形成与产出结果，并使之比竞争者更加有效地为消费者创造价值。
其次，在今天的知识经济背景下，一个人不可能拥有推动商业模式创新所需要的各种知识，企业家也不例外。企业家的创新思想与创新实践也需要从外界补充和吸取各种相关的知识和信息。及时发现和捕捉到能够为企业发展带来机遇的各种科学技术、社会文化以及政府政策的变化和机会，是企业家必须具有的特质之一。所以说，企业家对于商业模式创新机会的把握，同样依赖于对于外部环境变化的敏锐观察和把握。即企业家作为商业模式创新企业内部的核心驱动力量，推动创新走向成功同样也离不开对于企业外部环境机会的把握。因此，只有那些能够准确预测环境变化趋势的企业家才能真正有效地推动商业模式创新并获取成功。
2. 外部驱动力
外部驱动力是指企业外部因素对商业创新的促动作用，主要包括技术、需求、竞争力和政策。以下部分将重点讨论这4方面的内容。
1) 技术驱动力
信息技术是商业模式创新的关键驱动力，与外部技术组织保持良好交流是推动企业创新的关键因素之一。基于数据处理和移动通信的信息技术使得多种新模式（例如远程教育、网上商城等）得以运用。新的信息技术在为企业更好地满足消费者便利需求创造条件的同时，也在改变企业与企业之间的合作与交换模式，使企业间的分工合作更加便捷与紧密，促使全新的商业模式在B2C与B2B之间不断涌现。由此可见，在信息技术革命的当今社会，技术依然是推动商业模式创新最为重要的动力之一。还应该指出的是，驱动商业模式创新的技术力量也可能来自相关的材料技术、工艺技术和管理技术等不同类型的技术创新与技术变革，而不同类型的技术变革对于不同行业企业的商业模式创新的驱动作用又各不相同。因此，研究商业模式的技术驱动力，应该结合具体的行业背景，对不同类型的技术作用进行分类研究。
2)  需求驱动力
“企业本性论”告诉人们“追求利润最大化”是企业生存的目标，而实现这一目标最有效的方式就是更好地满足市场需求。为了更加有效地满足市场需求，企业需要紧紧跟随市场需求的变化趋势，通过各种形式的创新及时适应市场需求的各种变化。因此，从某种意义上说，正是需求的变化驱动着企业商业模式的不断创新。此外，为顾客创造价值也是企业获取利润的前提，而顾客价值是一个主观见之于客观的产物，既包含客观的成分，如产品本身的价值，也包含主观的成分，如形象价值、品牌价值等主观因素，伴随消费者需求偏好的转变，企业产品的价值也应随之转变。所以，从有效创造价值的视角看，需求也是驱动商业模式转变的关键动力。企业在客户主导的创新过程中所发挥的主动作用，并通过感知客户需求，形成解决方案，建立商业原型的范式称为用户创新。推动用户创新的首要任务在于对市场的关注，以及通过教育和帮助加强客户参与。客户密集度和参与度是影响服务企业创新模式的两种主要市场驱动力之一。
3)  竞争驱动力
比竞争者更有效率地满足市场需求，是企业获取利润的关键，为了比竞争者更具效率而努力降低产品成本或价格，成为影响企业商业模式创新的另一种重要驱动力。市场中反常规的变化增强了竞争，使得新型服务被开发出来并提供给顾客，但如果行业结构的刚性、竞争的缺乏、生产能力过剩则导致商业模式创新驱动力不足、形成商业模式创新障碍。为了降低成本，企业可以通过重新选择资源组合、再造生产以及价值主张和界面模式等各种形式实现。竞争是驱动企业商业模式创新重要力量。
4)  政策驱动力
政府的一个重要作用就是商业模式创新的触发器。政府的这个角色非常重要，它可能直接促进某种创新(通过R&D资助等)，也可能导致新规则的产生。例如，严格的环境控制带来了对测试、诊断和控制服务的需求，同时也刺激了开发合乎环境要求的服务产品和工艺的要求。
3.2.2信息系统赋能商业模式创新
为什么今天信息系统如此重要？为什么企业在信息系统和技术的投入如此之多？美国有超过2100万名管理者和15400万名工人依赖于信息系统来开展业务。在美国和大多数发达国家，信息系统是开展日常业务以及实现战略业务目标的关键，如果没有持续地大量投资于信息系统建设，整个经济的运转将不可想象，电子商务公司如亚马逊、eBay、谷歌和ETrade根本不会存在。今天的服务行业——金融、保险、房地产，以及个人服务业，如旅游、医药、教育，没有信息系统就无法运作。同样地，零售企业如沃尔玛、西尔斯，还有制造企业如通用汽车和通用电气都需要信息系统以保证其生存和繁荣。正如办公室、电话、文件柜、有电梯的高层建筑曾经是20世纪的商业基础一样，信息系统就是21世纪的商业基础。
企业应用信息技术的潜力与其执行企业战略并实现企业目标的能力之间的关联起来越紧密(见图36)。信息系统能做什么往往决定了企业在未来5年所能做的事情。企业想要增加市场份额、成为提供高质量或低成本产品的生产商、开发新产品和提高员工生产效率，越来越取决于组织内信息系统的性能。越深入理解这样的关系，作为管理者产生的价值就越大。


图36企业战略与信息系统的关系示意图


在当今组织体系里，企业的信息系统和业务能力相互依存度日益增长。战略、制度和业务流程的变化越来越依赖于硬件、软件、数据库和通信的改变。通常，企业想做什么将取决于其信息系统允许它做什么。
具体来说，商业公司对信息系统的大量投资主要用于实现6项战略业务目标： 卓越运营； 新产品、新服务和新商业模式； 与客户和供应商的密切关系； 优化决策； 扩大竞争优势； 永续经营。
1. 卓越运营
企业持续寻求改进其运营效率以获取更高的利润，而信息系统和信息技术是管理者可利用的最重要的工具之一，它可以帮助企业实现更高的运营效率和生产率，特别是在配合业务流程和管理行为改变时的效果更显著。
全球最大的零售商沃尔玛是信息系统能力与卓越的运营实践和支持管理完美结合达到世界一流运营效率的典范。2021财年，沃尔玛的销售额达到5240亿美元，很大程度上归功于它的零售链管理系统。这个系统连接其供应商与每家沃尔玛的零售商店，只要客户购买了某一商品，供应商立即能监测到，从而准确地安排补充货架上的商品。沃尔玛也是全行业最高效的零售商，每平方英尺（1平方英尺≈0.09平方米）实现销售额超过28美元，销售额最接近的竞争对手塔吉特（Target）每平方英尺仅实现23美元，而其他零售企业每平方英尺实现不到12美元的销售额。
2. 新产品、新服务和新商业模式
信息系统和技术是公司创造新的产品和服务以及全新的商业模式的主要驱动器，商业模式(business model)描述的是企业如何通过生产、运输和销售产品或服务来创造财富。
当前音乐产业已与十年前大不相同。苹果公司把基于唱片磁带和CD载体的传统音乐销售模式转变为基于自有的iPod技术平台的合法在线分销模式。苹果公司从iPod技术的不断创新中获得成功，包括iTune音乐服务、iPad和iPhone。
3. 与客户和供应商的密切关系
当企业真正了解并能很好地服务于客户时，客户常会成为回头客，购买更多的产品，就能提高企业的收入和利润。同样对供应商来说，企业与供应商关系越紧密，供应商就越能更好地向企业提供重要的服务，从而降低企业成本。如何真正了解客户或供应商，对拥有几百万线下或在线客户的企业来说是个关键问题。
曼哈顿的文华东方等高档酒店的例子说明，信息系统和技术的使用能让企业与客户建立密切的关系。这些酒店用计算机来记录客户的个人偏好，并将这些数据存入大型数据库，例如，他们喜欢的室内温度、入住时间、常拨打的电话号码和常观看的电视频道等。为便于远程监控或控制，酒店的每个房间的网络都与酒店的中心网络服务器相连。当客户到达酒店时，酒店系统会根据客户留下的数据资料，自动调整房间的室内环境，如调暗光线、设置室内温度或选择合适的音乐等。此外，这些酒店分析客户数据，从中识别出最佳客户，并根据客户偏好开发出个性化的营销活动。
杰西潘尼(J.C. Penney)百货公司的例子说明，信息系统能使公司与供应商关系更加密切，从而使企业从中获益。每当美国杰西潘尼百货公司卖出一件礼服衬衫后该销售记录会立即出现在其供应商——香港的TAL制衣有限公司(TAL Apparel)的信息系统中。TAL公司是一家成衣生产商，全美销售的八分之一的衬衫由该公司提供。TAL公司自己开发了一个计算机分析处理模型和系统，通过该模型来分析各种数据并决定要生产多少衬衫，包括款式、颜色和尺码等生产所需信息。接下来，TAL公司生产出这些衬衫以后就直接配送到每个杰西潘尼百货商店，而不需要送到该零售商的仓库。换言之，杰西潘尼公司的衬衫库存几乎为0，库存成本也就接近于0。
4. 优化决策
很多企业管理者至今仍在信息不透明的环境下工作，几乎从未在正确的时间获得正确的信息然后做出决策，反而依赖于预测、猜测和运气，这样做的结果是企业产品和服务要么过剩、要么不足，企业资源分配不合理，响应时间拖延等。这些糟糕的结果导致了企业生产成本上升和客户流失。十多年来，信息系统和技术的发展已使得管理者决策时利用来自市场的实时数据成为可能。例如，威瑞森电信(Verizon)公司是美国最大的通信企业之一，通过基于网络的数字仪表盘给管理者提供关于客户投诉每个服务区的网络质量、线路停电或暴雨损坏的线路等的实时信息。一旦有了这些信息，管理者就能马上决策给受影响的地区分配维修资源，告知用户维修事宜，并快速恢复服务。
5. 扩大竞争优势
企业的目标包括卓越运营，新产品、新服务和商业模式，与客户和供应商的密切关系，优化决策等。当公司实现其中一个或多个目标时，它们也就有可能获得了竞争优势。当企业在上述几个方面比竞争对手做得更好、企业的产品质优价廉、企业能实时响应客户和供应商的需求时，这些综合起来将会使企业创造竞争对手难以匹敌的高销售额和高利润。
6. 永续经营
商业企业会投资一些企业运营所必需的信息系统和技术，有时这些“必需的”信息系统和技术驱动了行业变革。例如，1977年，花旗银行在纽约推出了第一台自动柜员机(ATM)，通过ATM这样的服务吸引了客户。随后竞争对手紧跟其后，也迅速地为自己的客户提供了ATM服务，以便和花旗银行抗衡。如今几乎美国的所有银行都提供了本地的ATM服务，且和国际ATM网络相连，例如CIRRUS网络。如今银行为零售客户提供ATM服务，已经是银行零售业务生存的一种必备要求。
美国许多联邦和州的法规与规章规定，要求建立公司及其员工保留记录，包括数字记录的法律责任，例如《有毒物质控制法令》(Toxic Substance Control Act，1976)规定，当工人接触75000多种有毒化学物质中的任何一种时，要求公司保存该员工记录的时间为30年。旨在加强上市公司及其审计师责任的《萨班斯奥克斯利法案》(2002)要求，会计师事务所审计上市公司后必须保存审计工作报告和记录5年，包括所有电子邮件等，其他诸如在医疗保健、金融服务、教育和保护隐私等方面，许多联邦政府和各州均有相应的法律法规，要求美国企业必须保留和报告有关重大的信息。因此企业需要利用信息系统和技术开发相应的能力来满足这些挑战和要求。
3.2.3数字时代商业模式创新的路径
IT和信息平台是商业模式创新的载体，利用IT建立灵活的信息支撑体系和协同业务网络已经成为企业成功商业模式的鲜明特征。
1. IT融合传统产品与服务
商业模式是隐含在实际业务流程背后的盈利和发展模式，是企业经营的一种个性化表达。每个成功的企业背后都有一套有特色而且有效的商业模式。对于传统行业的企业而言，有效地将IT融合到传统商业模式中，使企业在利用自身优势满足目标市场所需产品和服务的同时，不再为客户提供单一的产品和服务，而是完整的服务或产品的解决方案。
融合是IT的本质特征，传统企业在原有产品和服务中融入IT是商业模式创新的关键。由原来只关注产品和服务本身，转向为满足客户更深层次体验的一整套全方位服务的解决方案，从而为客户提供的价值从尖端产品转移到值得信赖的服务解决方案上，达到提升客户价值的目的——这也是实现企业价值的核心。对于企业而言，前期的电子化服务需要巨额固定成本用于基础设施建设，但由于电子化服务具有多服务一个客户或者增加一个服务单元，成本可忽略不计的特征，其边际成本常常趋于零，所以将传统产品或服务与IT相融合，以产品升级和服务创新构建完整解决方案，是带动商业模式创新的重要途径。
2. IT支撑产品实现高附加值
企业对IT的利用随着技术自身的不断成熟及企业现代管理需求的提高正向企业核心命脉渗透。目前，网络化能力已经成为商业模式创新的关键能力。IT在为客户提供个性化产品和服务的同时，也在改变客户的行为，为额外附加值的创新创造了机会。企业的网络化能力为传统制造企业实现产品高附加值商业模式创新提供了一条新的途径，最终形成以传统产品为核心，实现产业链条的发展，有利于企业降低风险。可见，以网络化能力为运营核心，以传统生产为根基，以实现客户价值最大化为目标，是带动传统制造业商业模式创新的重要途径。
3. 建立商业生态系统
在当今世界全球化市场竞争环境下，企业不仅应关注内部资源和竞争力，还应关注外部资源和竞争力。商业生态系统是企业间借助网络平台，对内外部资源和能力进行协同管理的经济群落。网络协同技术是构建商业生态系统，形成以协同竞争和双赢为目标的新商业运作模式的动力来源。
据美国Gartner Group咨询公司调查显示，一个实施协同网络商务的企业，能有效地将企业开发成本降低25%，交易成本降低30%~70%，库存成本降低25%~40%。通过IT将上游企业组成一个动态网络的协同产业系统网络，使客户需求在网络协同平台中达到实时的应用联动，快速和高效地响应市场需求，降低成本，让来自协同网络的收益可直接转化为企业利润。
3.3商业模式设计的实践
商业模式的实践工作非常重要，是事业模式研究理论的落地，本节主要是从实践的层面，阐述相关的内容。
3.3.1商业模式设计的重要性
放眼全球，当今世界上有影响力的公司都有其独特的、创造性的商业模式。早在2006年，IBM公司就创新问题对全球765家公司的调查结果表明，他们中有83%的管理者认为商业模式是最重要的思考领域。相比于那些更注重产品和市场创新、工艺和流程创新的企业而言，这些公司在过去5年的经营利润增长率表现得更加出色。商业模式创新的重要性如图37所示。


图37商业模式创新的重要性


商业模式设计是商业模式发挥作用的第一步，设计良好的商业模式，将会立马体现出奇特的效果。商业模式设计的重要性，将以一个月饼“证券化”的小故事予以佐证。
月饼是中秋节的传统美食，在过去的一段时间，美味的月饼中也蕴含着奇特的商业模式，月饼券就是这种魔幻商业模式的见证，如图38所示。


图38月饼券与月饼“证券化”


热情好客是中国人的传统美德，每年中秋佳节，亲朋好友之间相互馈赠月饼，企业派发节日慰问品成为了一种常见的节日问候。或许你会发现这种现象： 有的企业不再发实体月饼，而是改送“月饼券”。一到中秋，单位发、亲友送，一个人手里可能有几张月饼券。但是月饼并非刚性需求，一部分拥有月饼券的人，并不会真心实意来兑换月饼，而是会找黄牛兑现。这就让月饼券的发行脱离了月饼实体“基本面”，变成了一门实实在在的投机生意，而月饼生产厂家也乐见其成。
月饼传统的销售流程和证券化流程分别如图39和图310所示。最典型的流程如下： 月饼厂家印了一张面值100元的月饼券，以65元卖给了经销商，经销商以80元一张卖给了消费者A，消费者A将月饼票送给了B，B以40元一张卖给了黄牛，厂家最后以50元一张向黄牛收购。奇幻的现象发生了，没有生产月饼，厂家赚了15元，经销商赚了15元，A送了人情，B赚了40元，黄牛赚了10元。


图39月饼传统的销售流程




图310月饼证券化流程


月饼券的好处良多： 对于商家，先卖月饼券再根据月饼券生产月饼，这样就不会由于多生产卖不掉而浪费，而且通过回收的方式，不费吹灰之力，就能赚到一笔额外收益； 对于公司或者送朋友的人，不必承担太多的运输成本，而且月饼券标注价格，送人方便还有面子。对于手里有月饼券的人就更有好处了，以前月饼吃不完就要扔掉，现在直接把月饼券卖给黄牛，可以变现。真是一举三得。
此外，商家还有一个赚钱秘诀： 等待消费者手里的月饼券过期。举个例子，商家每发行1000张月饼券，并且规定提货日期，过期作废，月饼券一文不值。商家实际只生产300盒月饼，这背后的逻辑，就是赌只有30%的人会真正来兑换月饼，剩下的70%月饼券，要么进入循环渠道，重新回到商家手中，要么躺在某个安静的角落里，直到过期。再推敲下去，商家还有一些小盈利点： 提前预售月饼券以获得资金的利息收益，提前获知市场需求。
不过近年来，月饼券的这一隐秘“江湖”也在发生变化。由于相关规定的威力，月饼券作为中秋节礼品的流通率降低，加之电商的日益发达，月饼券这一盛极一时的商业模式也日渐式微，难现往日辉煌。
虽然这更像是一则故事，但却比较直观地揭露出月饼证券化背后的商业创新。月饼厂家的生产并没有太大的改变，但是却改变了传统月饼销售的商业模式，不但赚取了额外的收益，还形成了一个相对完整的“月饼券经济”产业链条。商业模式创新的威力可见一斑。
通过以上对“月饼证券化”的介绍，请思考以下若干问题： 
（1） 月饼券满足了什么样的需求？为用户提供了什么样的价值？
（2） 月饼券的目标群体是什么？价值主张是什么？
（3） 你认为“月饼证券化”是一种可持续的商业模式吗？你理想中可持续的商业模式需要满足什么条件？
3.3.2影响商业模式创新的具体信息技术
互联网、云计算等信息技术应用所引发的新技术、新发明都在不断推动新商业模式的产生和演化，以下将列举7种典型的信息技术应用，这些技术对商业模式的创新有重要促进作用。
1. 社交媒体： 客户参与的一个关键因素
社交媒体的传播速度比互联网本身的传播速度要快很多，社交媒体的应用呈指数级增长。目前，在1985年后出生的用户中，有60%的人在使用手机时主要是使用社交媒体和各种应用程序，而不是用手机打电话或者发电子邮件。曾几何时，社交网络和微信甚至都还没有出现，但是现在却已经成为人们在线体验的一个不可或缺的部分。
有数据显示，截止到2019年第三季度，每天登录Facebook的用户数超过16亿次； 定位于职业化网络的LinkedIn全球用户超过6.45亿； 作为全球销量第一的碳酸饮料，可口可乐有超过1亿的Facebook粉丝，它同时也常年盘踞“年度最受欢迎的饮料”排行榜单的前列。今天，几乎所有的公司都已经意识到了无处不在的网络平台的利用价值。今天，通过社交媒体和聊天论坛与客户进行互动，获得更好的客户见解，已经成为惯例。
2. 共享社区和网络
技术影响着社会，同时也影响着消费者的偏好。互联网促进了在线用户网络的创建，如在线销售二手商品的网站eBay，提供私人贷款的网站Zopa，以及为假期提供租房服务的网站Airbnb。美国每7对已婚夫妇中至少有1对是在网上相识，鉴于此趋势有望在欧洲逐渐流行，PARSHIP的创始人在2000年成立了网上约会代理机构，通过外表匹配算法将志同道合的伴侣配对。现在PARSHIP在欧洲交友网站市场上占有超过70％的份额。其发展变化的原因是外部网络效应，即网络成员的大量增加提高了网络的价值，网络价值的提升又反过来使得该网络对新成员更具吸引力。因此，要尽早参与到网络社区中，因为你可能找不到比这个更有效的入门方法了。
今天地球上的连接设备比生活在其中的人类还要多，物联网从根本上促进了物质世界与数字世界的连接，从而使更多企业为其客户创造更多数字化价值增值服务的空间。
3. 实体免费增值和数字化附加产品
如今的消费者都已被互联网“宠坏”了，他们在网上能找到各种免费便捷的服务——维基百科或网络报纸网站提供了各种信息、免费电影和软件等。消费者越来越期望相对应的实体服务也同样是免费的，例如，除了满足一定条件以后免运费的服务之外，无论是亚马逊、Zalando，还是百思买集团(Best Buy)都为客户提供了免费重新发货服务。
此外，IT产业还满足了消费者根据产品生命周期灵活使用产品的需求。人们所使用的智能手机能够通过应用程序实现个性化，人们可以选择通过云计算来提升平板的计算性能和数据存储容量。那些核心价值主张主要依赖于实体产品的公司，需要仔细研究，从而找到合适的方法将这一概念应用到它们的价值主张中，并通过数字化附加产品来实现其发展。
这类附加产品的一个突出例子是，提供扩展实体产品功能范围的应用程序。应用程序的下载总数从2009年的40亿次增加到了2013年的700亿次，到2021年，应用程序的下载量达到了3500亿次。然而，尽管增长趋势看好，但应用程序开发行业迄今为止并没有成为大家的金矿。举例来说，在英国有35％的应用程序开发商每月赚到的钱不足1000美元。在德国，这个数字也已达到19％。这一切都表明，应用程序行业的增长并不一定是财务上成功的结果，这同时证明，仅仅依靠一个好的产品或一项新的技术发展趋势不足以构建一个可持续发展的业务，关键是需要一个可行的商业模式。
4. 数字化重载产品
把一些产品推向数字化时代的一个颇具吸引力的方式是为其配备小型的在线传感器，从而使它们更加智能，这使得主要的价值主张被赋予了多种服务功能，这是一种可以改变公司做生意方式的发展趋势。例如，法国应用程序开发公司Withings成功开发了婴儿监控器、血压仪和活动跟踪器——它把硬件和移动应用软件程序结合起来，成功创造了一种可行性商业模式。除了监控使用的硬件设备之外，软件应用程序免费提供了几款个人分析工具，以及附带免费分析功能。这些反“剩刀和刀片”和反“附加”商业模式确实为客户的生活赋予了新的价值。Withings因此生意兴隆，成为了风险投资人争相投资的对象。2013年，该公司获得了300万美元的风险投资基金。而Limmer公司也以类似的方式完成了一项获奖创新，给简单的手表添加了紧急呼叫功能，不仅对老年人来说价值宝贵，对于极限运动员或者儿童而言也都是一项非常有价值的发明。
许多公司不仅调整了高端车，例如宝马和哈雷戴维森摩托车，还通过提供软件下载服务，提高车辆的马力或者改变马达的声音——这些业务对企业而言都极具吸引力，因为这样的数字下载服务的边际生产成本接近于零。
5. 传感器作为一种服务
增加客户亲密度的关键是通过提供服务来创造顾客感知价值。传感器作为一种服务的使用价值，为公司提供了一个全新的视角。传感器可以用来记录产品的运行时间、系统优化或基于行为的服务。卖掉产品并不意味着产品就消失了，可以通过连接的传感器来进行跟踪和监控。这样，预防性或反应性维护就可以变成预见性维护，这就意味着公司能够通过分析用户数据来鉴别什么时候需要进行系统维护，什么时候需要更换零配件。
通过把传感器作为一种服务手段，设备厂家可以远程调整用于雀巢生产车间的新SIG包装机，远程优化巧克力的生产。丹麦史密斯公司(FLSmidth)的情况也与此相似，它们将自己的复合水泥工厂系统，安装在霍尔希姆公司在世界各地的水泥生产基地。另一个例子是海德堡印刷机公司(Heidelberger Druck)的印刷机远程故障诊断服务，在世界各大印刷机网点运行。这些应用的共同特征是，实现机器的参数化，借此实现复杂工程背景的远程运用。
另一个例子是费比特公司(Fitbit)生产的臂环，这是一家享誉全球的可穿戴设备提供商。它的臂环产品可以7天24小时全程佩戴，白天佩戴它们可以监测佩戴者所走的步数、距离和消耗的热量，夜间可以监测睡眠节律，并在清晨温柔地把你叫醒而不发出任何声音。费比特免费在线工具和一个移动应用程序可以让用户进行个人设置并记录结果。
6. 集成数据和实体体验
最初，仿真和虚拟现实只在大型科技企业的内部研发部门使用。随着技术的不断进步和必要设施成本的降低，该技术的应用将下放到以消费者为中心的活动中。增强现实技术可以当作一个销售增强工具或者作为一种改善服务的方式。例如，宝马公司是研究增强现实技术的领导者，公司为其代理商和服务点研究增强现实技术，在越来越复杂的汽车修理过程中协助技工。增强现实技术的优势在于，它很迅速地以一种接近真实世界的方式，帮助客户进行个人汽车的虚拟配置。
7. 从分析到大数据
数据传输、存储和处理技术的快速进步，以及大量可用的连接设备为构建创新型、服务导向型的商业模式提供了基础。大数据表明传感器和连接设备不仅局限于定制服务的生产者，现在的挑战是将收集到的数据进行结构化分析，找出有可能节约成本的地方，更好地获取客户信息及取得其他竞争优势，从而为公司获取价值。2014年，通用电气公司在所有具有商业影响的连接网络产品领域雇用了800名工程师，使得离岸风力涡轮机可以进行相互沟通，并支持它们的自我诊断，例如，如果周边机器运行情良好，那就没有必要关闭中间的涡轮。
随着商业领域越来越多地采用这种方法，这些商业模式往往会将终端客户添加为新客户。得益于大数据和新网络化产品，世界性的电子商务模式正在逐步变成一个集供应商、电子商务服务平台和消费者于一体的世界。几乎每个行业的全新商业模式都要通过今天的这些信息技术趋势来实现。
3.3.3商业模式设计的“三部曲”
商业模式研究的是企业怎样通过与其他企业、顾客、渠道等相关利益者之间的业务结构设计以及盈利结构的设计来获得竞争优势。因此商业模式设计要解决的本质问题就是价值如何交换，围绕着价值交换，商业模式设计需要实现三方面的目标： 明确价值主张、重构业务结构、优化盈利模式。
明确价值主张： 商业模式是与企业战略系统一脉相承的，成功的商业模式能使企业的客户价值主张得到延伸，甚至是得到强化。明确价值主张关注产品和客户之间的价值关系，明确产品为客户创造的价值所在。
重构业务结构： 企业和利益相关者的关键活动和交易结构怎么安排？业务结构讲的是利益相关者之间的价值关系，企业是一个独立的法人，业务结构本质上解决的是人与人的关系、组织与组织之间的关系，也就是所有的利益相关者之间是如何完成价值交换的。
优化赢利模式： 企业的收入和支出结构怎么安排？盈利模式讲的是成本和收入的结构问题，就是一家企业从哪里赚钱，赚什么钱。
1. 明确价值主张
任何成功的商业模式都必须有一个基点，即能给客户提供实实在在的价值。换句话说，客户价值是任何商业模式的起点，也是商业模式的核心，任何忽略客户价值的商业模式都不是好的商业模式。客户价值决定企业的生死。
1) 价值主张的三层含义
明确价值主张就是在客户的心智中建立区别于竞争对手的差异化价值组合的认知，包含了三个层次的含义： 一是产品或服务必须给客户带来价值； 二是这个价值必须与竞争对手有所差异； 三是这个价值要被客户心智所认可和接受。
(1) 客户价值。
客户为什么要购买产品，是因为这个产品满足用户的需求，为用户提供了价值。这个价值可以是解决客户目前遇到的一些问题和障碍，也可以是满足用户尚未被发现的新需求。当前比较流行的用语，“洞察用户”“客户痛点”这些词的本质是一样的，就是找到用户愿意为之付出的需求点。
所有成功的企业一定要有一个明确的客户价值主张，例如阿里巴巴的价值主张是“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴提供了淘宝平台、天猫平台、支付宝，还有各类营销工具、数据分析工具、物流服务等一系列的服务，让商家可以相对轻松、低成本地完成从开店、交易到交付的生意流程。这是明确客户价值主张的第一层含义。
(2)  差异化。
已经明确了为客户提供什么价值，也确实能解决客户的痛点、满足客户的需求，就一定会成功吗?答案是不一定。在现实的市场中，不仅有客户和企业自身，还有竞争对手。每当一个企业推出了新的产品，无数竞争对手马上会推出类似的甚至是一模一样的产品，并且模仿速度很快，价格可能还更便宜。
在这样的情况下，一家企业要生存下去，只有两种策略： 成本领先战略，就是跟竞争对手死拼价格； 差异化战略，选择跟竞争对手不一样的价值定位。
采取成本领先战略，就要不断提高内部运营效率，把成本做到最低，通过低价不断扩大客户规模，用规模来建立竞争壁垒，用更高的运营效率打败竞争对手。简言之，就是要让所有的竞争对手做同样的产品时都处于价格劣势，以此吓阻它们的进攻。除了扩大规模降低成本之外，在数字化时代，还有很多方法可以获得低成本，例如，互联网时代的免费模式也是一种低价夺取客户的策略。
采取差异化战略，就要不断进行产品创新，给产品赋予不同的性能和价值点，以满足客户不同的需求，也就是说企业要做与竞争对手不同的事情。
如何做到与竞争对手不同？第一个核心是找到客户的某个差异化需求点，这个非常重要，客户不需要的价值，做得再好也是枉然； 第二个核心是在当今这种竞争激烈的环境下，绝对的“人无我有”是不存在的，当客户的差异化需求点找到之后，只是筛掉了一部分竞争对手而已，下一步仍然是死拼硬功夫，在同样选择这个差异化价值定位的所有企业中做到最好。其方法就是聚焦再聚焦，直到所有竞争对手都达不到的程度，也就是“人有我优”这个境界。找到了一个客户的差异化需求点，又能做到竞争对手做不到的专业程度，企业才算是真正走出了一条差异化的道路。对大部分企业而言，差异化是最主要的竞争战略。
(3)  客户认知。
一个产品既能满足客户的痛点，也有了区别于竞争对手的差异化，并且这个差异化的价值点也是客户需要的，就一定能成功了吗?答案还是不一定。在竞争激烈的今天，还有一个至关重要的问题就是客户要了解商家，并认同商家确实就是这个差异化价值点的最佳解决方案提供商。
从营销的角度而言，没有客户认知，一切皆无。如何让客户认可并记住产品独特性呢?心理学家发现，为了能够在信息的爆炸性增长时期处理更多信息，人们的大脑逐渐形成了首先把外部信息归类存储，然后在每类信息中进行排列记忆的能力，而每类信息中最多也就排列7个。管理学家杰克·特劳特(Jack Trout)将这个心智阶梯理论逐渐发展成了品牌定位论。他认为消费者的心智中同样有一系列梯子，每个梯子代表一类产品(就是品类)，每个梯子的每一层相当于消费者对这个品类的一种认知，代表着一个品牌。消费者购买产品时则按层级的次序优先选择品牌。消费者一般只能记住一个品类中的7层阶梯(也就是7个不同的价值点认知概念)，某个品牌如果想获得消费者的认可，就必须进入这个7层的阶梯;如果想进一步发展，就必须进入靠前的阶梯上去。最重要的营销战役就是争夺客户认知，这就是人们经常说的品牌。品牌指的是客户对产品的认知深度，是客户脑子里对产品的瞬间记忆和联想。例如，人们看到宝马，就马上会联想到“驾驶者的乐趣”，看到奔驰，就会想到这个车主肯定是个很有地位的人。可口可乐公司的创始人艾萨·坎德勒曾说： “假如可口可乐公司的所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布，半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”
对于企业而言，品牌虽然看不见，摸不着，却是一种实实在在的资产，品牌承载着消费者对产品的认知和评价，好的认知能使得消费者更加信赖产品，愿意在同等条件下优先选择这种产品，愿意为这种产品付出更高的价格。
在消费者购买产品的时候，根据消费者的介入度和品牌差异度两个维度，可以划分为4种决策模式(如图311所示)，在这4种购买行为中，品牌的影响力虽然各不一样，但都不容小觑。


图311消费者决策模式


习惯性购买： 这种购买模式下，消费者介入度低，品牌差异小。例如，大家去超市买盐、牙签这些低成本、经常购买的东西，这个时候基本上会随意选择一个品牌，即使人们一直购买同一个品牌，也并不是由于品牌忠诚，而是因为习惯。对于这类产品，提高销量只有两条途径： 一是通过价格和促销来刺激消费者购买； 二是通过增加品牌的差异度和提高消费者介入度。
多样性购买： 这种购买模式下，消费者介入度低，但品牌差异大，如方便面、饼干、饮料等产品。这种情况下，消费者经常转换品牌，并不是因为不满意，而是为了试一试别的可能性。在这种决策模型下，大的品牌必须不断占据主要货架，投放提示性广告，以增强消费者的习惯性购买，而小品牌需要采取低价、优惠、折扣、免费样品等终端促销的手段，同时还必须投放大量的广告，鼓励消费者尝新，建立消费者对自己的品牌认知，对于实力不够的企业，想要进军这样的领域，几乎没有什么机会。
减少失调的购买行为： 这种购买模式下，消费者介入度高，但品牌差异小。消费者并不广泛收集产品信息，也不精心挑选品牌，购买决策过程迅速而简单，主要考虑的是价格和便利因素，但在购买后，消费者往往会发现所买品牌的缺点，又会了解到竞争对手的优点，就会经历购物后的不协调。对于这种类型，企业必须注重品牌的售后沟通，让消费者对自己的品牌选择感觉良好。
复杂的购买行为： 这种购买模式下，消费者介入度高，品牌差异大。这时候消费者会进行深度决策，购买者要经历学习的过程，先熟悉产品的关键要点，形成品牌倾向性，深思熟虑后做出购买选择。例如，个人买轿车就是这种模式。品牌需要了解消费者是如何收集和评价信息的，帮助消费者了解产品属性及不同要素的重要性，突出和强化自身品牌的特性，还要取得终端渠道人员的帮助和推广，最终达成销售。
2)  明确价值主张的方法
在明确价值主张的3层含义后，就可以着手讨论具体的操作方法，主要包括两个步骤。
(1) 明确客户。
任何商业的起点都是客户，几乎每一个行业的成功企业，都有明确清晰的客户定位。企业到底服务于哪些客户？这是在设计商业模式之前必须思考清楚的。只有明确了目标客户，才可以定位相关差异化特性，才可以有针对性地布置渠道策略并采取相应的传播策略。企业在做客户定位的时候必须遵循以下两条重要的法则。
第一： 少就是多的细分原则。
很多企业在做客户细分的时候总有一种错觉，觉得把客户定义得宽泛一些，才能让自己的产品推向更多的人，殊不知把客户定义得越广，意味着花在每个客户身上的心思越少，产品所能满足客户的深度需求越少，个性化少，可替代性就越强。只有精确地细分客户，才能剔除非目标客户，选定最有价值的分客户，在这部分客户身上下足功夫，使自己不可替代。今日不同往昔，大品牌时代已然过去，在数字化时代，消费者个性化需求将倒逼品牌不断分化，企业唯有更精准地聚焦客户才能在满足客户需求上做得更深，品牌才更有生命力。20世纪世界最伟大的建筑大师之一路德维希·密斯·凡·德·罗(Ludwig Mies van der Rohe)曾经说过这样一句话： “少即是多”。这句话不仅反映了他的建筑观点和艺术特色，同时也适用于细分客户。
第二： 按内在特征划分客户。
在细分客户方面，企业容易犯的错误是按照外在特征，而不是内在特征划分客户。
外在特征是指消费者的年龄、收入、城乡差异、富裕程度、教育水平等外在指标； 而内在特征是指消费者的内在价值观、爱好、对品牌的诉求和渴望等。
20世纪90年代中期，耐克的市场研究部门发现，随着生活方式的多元化发展，思维方式和生活态度越来越成为影响耐克消费者的最重要因素，“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约黑人一样”。于是耐克开始采用生活态度对消费者进行细分，根据消费者对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为创新者(Innovator)、最先尝试者(Early Adopter)、早期从众者(Early Majority)、晚期从众者(Late Majority)和后来者(Laggard)。
耐克将自己的客户锁定在“最先尝试者”，他们大约占总人数的10％，一般都是某一个市场或领域的“意见领袖”，可以帮助将品牌或产品推荐给“从众者”和“后来者”。通过这样的客户细分，耐克实现了业绩的突飞猛进，1996年，其市场占有率攀升至43％，仅美国市场的销售额就超过30亿美元。
毫无疑问，按照内在特征进行的消费者细分，本质上是在定义目标消费者的性格特征，以及他们拥有的价值观、人生观、世界观。之后，就很容易定义品牌应该拥有的人格特征了。“人以群分，物以类聚”，只有品牌的人格特征和消费者的内在特征相合，消费者才会对品牌产生强烈的归属感和较高的忠诚度。
(2)  明确差异化的价值。
差异化的价值有三重含义： 一是客户需要的； 二是商家能做到的； 三是竞争对手做不到的。具体怎么确定这个差异化的价值点呢?可以参照以下两个步骤。
第一步： 确定客户的价值维度。
客户的价值维度有3个层面： 理性价值、感性价值、象征性价值。心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow)有一个非常著名的需求层次理论，将人类需求像阶梯一样从低到高分为5个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。一般而言，生理需求、安全需求属于理性价值，社交需求、尊重需求属于感性价值，而自我实现需求属于象征性价值，而贝恩公司把消费者需求进行了更细维度的区分，形成的消费者需求金字塔如图312所示。


图312消费者需求金字塔


品牌的理性价值就是金字塔中的功能类要素，着眼于产品的功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等。例如，以下都是品牌的理性价值。
飘柔： 让头发漂移柔顺。
海飞丝： 快速去除头屑。
品牌的感性价值就是金字塔中的情感类要素，其更加重视表达品牌的情感内涵，让品牌带给消费者的感知从冷冰冰的产品本身上升至有血有肉的情感层面。例如，以下都是品牌的情感价值。
南方芝麻糊： 南方芝麻糊，记忆深处的味道。
百年润发： 青丝秀发，缘系百年。
品牌的象征性价值又叫人格价值，能够满足消费者的心理需求，让消费者跟其他人不一样。也就是说，品牌有鲜明的个性，能够让消费者表达个人主张和不同价值观。金字塔中的改变生活类、社会影响类的价值元素都属于象征性价值。例如，以下都是品牌的象征性价值。
万宝路香烟： 粗犷豪迈。
哈雷(机车)： 无拘无束。
行业不同，客户看重的产品价值要素是不一样的。如对于工业品牌，客户更看重质量、降低成本、省时等价值要素，而对于食品和饮料，客户更看重质量、感官吸引力、多样化、设计、审美和安抚价值。
在确定品牌差异化价值时，首先要从行业的角度出发，把对细分客户有价值的所有要素全部罗列出来，包括理性价值、感性价值、象征性价值。这里一定要以客户作为出发点考虑问题，然后，价值要素点列得越全越好，越符合客户真实需求越好。
第二步： 确定价值曲线图。
用价值曲线图分析差异化价值。
首先，画坐标图，把确定的客户价值要素点列在横坐标，纵坐标则用来衡量当前实现的程度； 可以简单分为0~5分，0分表示没有此项服务，1分表示极差，2分表示差，3分表示中等水平，4分表示好，5分表示非常好。
其次，针对横轴上的每一项要素，给象限内自己的产品或者服务打分，然后把每个分值点连成一条线，这条线是企业自身的客户价值曲线。
再次，用同样的方法，给企业最直接的竞争对手打分，绘制企业竞争对手的客户价值曲线。
最后，画出目标细分客户需求的曲线。这一步非常重要，对细分客户需求的理解、洞察力直接决定了企业将聚焦的发力点。可以采用“剔除、减少、增加、创造”四步法(如图313所示)。哪些被行业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到行业标准以上？哪些行业从未有过的客户价值元素需要被创造？


图313产生新价值曲线的“四步法”


价值曲线图上已经有了3条价值曲线，分别是客户、直接竞争对手和企业自身的价值曲线。在这张图上，可以找到客户有需求但没有被满足的价值，竞争对手做得比较差，通过努力可以做到的1~3个价值要素，这些价值要素的组合就可以作为品牌的核心价值。
2. 重构业务结构
不管是一家初露头角的公司，还是一家历史悠久的公司，如果碰到了以下问题，就需要重新考虑业务结构了。
（1） 为什么竞争对手的价格能做得这么低？但是自己却成本高昂？
（2） 为什么竞争对手的发展速度那么快？但是自己却如老牛拉车？
（3） 为什么竞争对手的反应速度远远超过自己？
（4） 为什么竞争对手的规模这么大还能这么快？
业务结构直接决定了一家企业的成本、反应速度和扩张速度。如果企业想在激烈的竞争中脱颖而出，更快速地把企业规模做得更大，就必须在业务结构的设计上有独到之处。
价值主张是商业模式的起点，明确了企业的价值主张之后，就应该考虑如何设计规则把内外部相关利益者联合起来，一起实现企业客户的价值。
1） 业务结构设计的基本概念
业务结构设计是指安排企业和所有利益相关者之间的关键活动和交易结构。可以把业务结构设计想象成一个搭积木的过程，水平高的玩家，积木不但搭得高大，而且很牢固，但水平低的玩家，积木搭得摇摇欲坠，一碰就会倒。各个积木块就是不同的利益相关者，他们拥有各种资源和能力，企业必须整合他们的资源和能力为客户创造价值。整合谁？怎么整合?怎么分工?怎么合作?这些就是业务结构设计必须回答的问题。设计业务结构的目的是把公司做得成本更低、效率更高、反应速度更快、扩张速度更快、规模更大。这里有一个很重要的概念——利益相关者。对于企业而言，员工、股东、客户、合伙人、物流商、渠道商、供应商、房东、政府、竞争对手等这些与企业利益相关的个体或组织，都统称为利益相关者。
业务结构本质上体现的是利益相关者之间的价值交换关系，这种价值交换关系的本质就是利益交换。每一个利益相关者在结构中都应该发挥其作用，利益相关者的关系应该是环环相扣的。那么，如何才能让每一个利益相关者都发挥出自己最大的作用呢?假如一个人要做好一件事情，需要具备两个要素： 一是能力，二是积极性。同理，当设计业务结构的时候，也要考虑到这两点： 一是利益相关者承担的工作和责任要在他们的能力范围内； 二是要设计合理的利益机制，从而调动他们的积极性。用搭积木的比喻来看，这两个要素决定了积木搭建的牢固度。
从时间维度来看，业务结构设计要从长远的角度来考量，不能只看到眼前的短期利益或损失； 从空间维度来看，业务结构设计要从全局的角度来设计和布局，不能只看到某一个或者某几个利益相关者，要能够全面地审视整条价值链，能统筹考虑供应商、渠道商、客户、员工等多方。
2） 业务结构设计的三大基本原则
相比工业时代，数字化时代开启的是又一次效率革命，当越来越多的商业要素开始互联网化，社会的整体效率大幅提高，未来客户的需求会越来越个性化，越来越快速，越来越便捷，越来越便宜。
企业进行业务结构设计时必须遵循3个原则： 轻资产、去中介、高效率。轻资产是为了降低风险，帮助企业实现快速扩张，提高资本的回报率； 去中介减少了交易的中间环节，本质上是为了降低企业的成本； 高效率则进一步提升了企业的反应速度，强化了企业的核心能力。
(1) 轻资产。
轻资产并不是严格的财务术语，也没有严格的量化指标进行区分，这一概念来源于麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所推崇的“轻资产运营”战略。轻资产运营战略是指企业只进行少量的资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广的商业模式。轻资产运营的核心思想就是充分利用各种外界资源、减少自身投入，把自身资源集中于获利最高的领域，提高盈利能力。数字化时代，在战略允许的情况下，企业应该尽可能地采取轻资产运营模式，原因主要有以下两点。
第一，在数字化时代，有一个明显的趋势，过去值钱的厂房、生产设备等硬资产越来越不值钱;而品牌、客户关系、数据、算法，甚至是管理能力等看不见的软资产则越来越值钱。如果重资产本身对企业没有战略意义，重资产的持有就意义不大，而且还会不断贬值，资金的回报率和周转率都很低。
第二，轻资产模式下的企业轻装上阵，发展速度更快，短时期很容易把规模做到更大。数字化时代，企业竞争的是速度和流量，比的是谁能最先抢占规模，谁能最大化地获得流量，谁跑马圈地的速度更快。因此，轻资产模式的企业往往更具备竞争优势。究其原因，就是数字化时代的商业和工业化时代的商业有着巨大的差别。工业化时代中，每一单生意结束，客户和企业依然是独立的。而在数字化时代中，每一单生意就是企业和客户的一次深度连接，每一次交易给企业留下一个客户数据，这些客户数据可以慢慢累积形成企业的核心竞争力，成为企业变得更强大的基石，这是企业最重要的资源。
(2)  去中介。
在数字化时代，渠道的空间属性被打破了，才发现原来传统分销体系的运作方式很没有效率，一方面需要多次搬运产品； 另一方面原本便宜的东西通过流通领域的几次流转并层层加价，价格通常要涨几倍。通过数字化的平台和互联技术，可以把产品的信息流、物流和资金流在一个平台上实现，任何企业都可以借助互联网平台或者自建线上销售，直接跨越原本多层的分销渠道体系，直连客户达成交易。过去只是简单完成交易和商品搬运的批发商将被淘汰，批发商这个角色也将会消失，取而代之的是对产业链更有价值的服务商。卖家和买家直连，就是去中介化。
去中介化是数字化时代的商业趋势。一方面要直接联系到供应商进行规模化采购，规模化采购，就是作为买家和作为卖家的供应商直连，可以降低采购成本； 另一方面要直接联系到消费者，卖家和买家直连，可以让产品以更低价格卖给客户，并更快获得客户的反馈。
（3)  高效率。
纵观整个人类历史，每一次连接的重大改变带来的都是效率的提升，从而促进整个社会的进步，甚至是革命的爆发。电话的发明使得人和人的连接远比通信时代来得更及时； 汽车、飞机的出现，使得人和人的连接不再受限于地域； 货币和市场的诞生则把人和商品连接起来； 而互联网让地球真正变成了一个村子，人与人、人与商品、人与服务、物与物之间的连接方式被彻底改变，沟通的效率、交易的效率都得到了大幅提升。
数字化时代，技术对商业的改造，本质上是从低效率到更高效率的改造。从行业的角度来看，每一个行业都会变得更加快速，更加低成本，更加便捷。在设计业务结构时，必须考虑如何更快，如何更便宜，如何更方便。
首先，从企业的外部看，以前企业和供应商、渠道商之间是简单的买卖关系，其更多的是零和博弈，不是我压榨你就是你压榨我，但这种关系在数字化时代将无法维持下去。
互联网作为线上渠道，最早冲击的就是实体渠道商。线下的货卖不动了，生意难做了，怎么办?把卖不动的产品退回上游企业?这是基本不可能的，甚至很多强势品牌还在不断往下压货。为了卖货求生存，渠道商往往只能“八仙过海各显神通”，结果独家经销变成了“啥都卖”，价格政策更是灵活多变，品牌商对渠道商的掌控越来越弱，有些品牌商想线上线下同价或者提升客户体验，几乎是“政令”出不了企业的自家大门。当这种传统的、落后的业务结构面临电商这个强敌，自然是被一击即败，结局就是渠道商输，品牌商也输!
在数字化时代，人们要考虑的是和利益相关者形成利益共同体，让大家信息共享、利益共享，让大家的库存、物流、仓储变得更加合理，整个供应链变得成本更低、反应速度更快。
除了供应商、渠道商这些外部供应链的效率在这个时代必须加强外，企业内部的效率也需要加强。企业的内部效率归根结底还是要回归到人和流程的效率上。过去，由于企业内部管理不善引起的低效、浪费现象比比皆是，一个重要原因是员工的打工心态导致的不负责任。未来是否可以通过结构性的调整，让企业和员工不再是简单的雇佣关系，而是形成一种利益共同体，甚至是事业共同体，从结构上来保证员工的积极性和参与度。
总而言之，在数字化时代的虚拟世界里，企业间的竞争变得更加激烈和残酷，高效率的企业打败低效率的企业，高效率的产业链打败低效率的产业链，只有效率最高的公司，才能生存下来。
轻资产、去中介、高效率是企业在数字化时代进行业务结构设计时必须遵循的三大原则，也是有别于工业时代的地方，而目的则是让企业在数字化时代能够更好地生存，并且迅速做大做强。
3） 业务结构设计的四大关系
在数字化时代，不仅业务结构设计的原则发生了改变，企业跟利益相关者之间的关系也必须随之做出相应的调整。用一句话来总结，就是必须从企业竞争走向产业链竞争，必须从只注重外部效率转变到内外部效率兼顾。
第一，建立竞合的产业生态。工业时代的竞争大多是产业链内部的竞争和博弈。产业链上的核心企业争夺议价权、主导权，跟供应商、渠道商是直接的竞争关系。数字化时代的竞争更加全方位，不仅是产业链内部的竞争，也是产业链与产业链之间的竞争。简单的零和博弈关系显然已经不能适应新的时代。产业链上的核心企业应该站在产业链整体效率的高度重新思考彼此之间的关系。这种关系既有竞争，又有帮扶，还有合作，彼此共生共赢，形成一个健康的生态圈。
第二，综合考虑内部员工和外部客户，全面提升效率。传统设计业务模式的方式，只考虑企业如何在外部获得效率，通常重点关注渠道商、供应商——渠道商决定收入，供应商决定成本。在数字化时代，每个个体都是媒体，也都是渠道。企业连接到每个个体的成本大幅度降低，效率之争则成为这个时代竞争的重点。因此，在数字化时代，设计业务结构需要站在产业链竞争的高度，要站在提升全面效率的高度。不仅要考虑如何设计产业链上下游的关系从而获得效率，还必须把内部的员工、外部的客户纳入考虑范围，更全面地提升效率。
企业设计业务结构应该重点考虑4个利益相关者： 供应商、渠道商、员工和客户。企业必须改变以往的思维方式，与之建立新的关系，如图314所示。


图314企业业务结构设计的
4个利益相关者


3. 优化盈利模式
1) 优化盈利模式的4个途径
盈利模式回答的是企业怎么赚钱的问题，其本质就是研究企业的收入和成本结构。数字化时代是盈利模式最容易创新的时代，免费模式就是最典型的盈利模式创新。作为一个企业，明确了价值主张，也构建好了业务系统和利益分配机制之后，还得回答利润从哪里来。也就是说，企业在给客户创造价值、传递价值之后，应该要考虑如何获得价值、获得回报，这就属于盈利模式的范畴。具体而言，企业的利润=收入-成本。盈利模式研究的是如何扩大收入，如何降低成本，优化盈利模式主要有4个途径： 结构性地优化成本、结构性地优化收入、收入多频化和收入多元化。
(1) 结构性地优化成本。
结构性地优化成本不是指偷工减料，降低质量标准，也不是给员工降工资，牺牲员工的待遇水平，而是通过结构性调整，使成本要素发生改变，将成本减少甚至把成本化为盈利点。具体而言，在优化成本方面，可以在固定成本、可变成本以及库存上下功夫。
(2)  结构性地优化收入。
结构性地优化收入，指的不是靠组织及个人的努力和付出去多销售、多赚钱，而是从产品组合、产品结构、定价策略等方面着手提高客单价和整体销售收入。
(3)  收入多频化。
收入多频化是指企业想办法让客户从以往的“一锤子买卖”发展到长期、多次地购买，真正实现客户的终身价值。它研究的是如何增加客户的黏度，合理设计消费的节奏，让客户的每一次购买都不是终点，而是下一次关系的起点。
(4)  收入多元化。
收入多元化就是拓宽收入的渠道，在目前的产品之外找到其他的收入来源点。可以采取的方法如下： 一是进行产品组合，吸引更多的客户； 二是整合第三方，而第三方之所以愿意介入，前提就是企业对自身价值的挖掘。在数字化时代，最有价值的就是流量，目前很多盈利模式的创新，都在第三方上，挖掘出客户流量的最大价值。
2)  免费盈利模式的奥秘
免费模式是互联网企业颠覆传统企业的大招，但所有免费背后都有一个非常赚钱的盈利模式。免费模式其实就是收入多频化、多元化的一种极致操作，关键的是如何设计盈利点。从免费用户到盈利点应该如何转化，这是企业家必须回答的问题； 否则，无法操作免费模式。
天下没有免费的午餐，如果你吃到了一顿，也许是因为别人正在付费买你作为食客的爱好和数据(引入第三方)，也许是你在不知不觉中被“引流”购买了其他的产品。所有的免费，背后都隐藏着收费的逻辑，很多免费其实都是收入多元化的设计，其中最多的就是基础服务或产品免费揽客，增值服务或附加产品以收费盈利。以下介绍三种最常见的免费盈利模式。
(1) 基础产品免费，附加产品收费。
如果用免费产品来引流，用收费产品来变现，一般来说，企业会采取免费产品+收费配件或者收费耗材的组合方式。QQ聊天、QQ邮箱对普通用户是免费的，但企业QQ、企业邮箱却是收费的。通过免费获取用户的信赖，并且让用户习惯用QQ聊天、用QQ邮箱发邮件。当这种习惯养成之后，用户如果需要用到更安全、更有针对性的企业功能的时候，就需要为之付费了。很多开源软件公司提供免费产品给用户，然后从产品的安装维护和定制化服务中获利。还有一些财经网站，免费提供股市数据给客户，然后对这些数据的深度分析报告和理财工具收费。
基础产品免费+收费附加产品的组合目前在我国特别普遍。很多网络游戏都是免费的，但玩家想拥有更好的装备和道具，则要为之付费； 企业一般开发两个版本的游戏： 免费版和收费版，用户可以玩免费版，但想要获得更好的体验，则可以付费购买收费版。
软件免费在数字化时代最先兴起，因为软件的边际成本是可以忽略不计的，但随着竞争日渐激烈，连硬件都开始有走向微利甚至免费的趋势。硬件免费的雏形其实早就存在了，通信运营商们签合约套餐免费送手机的做法早已经成为常规操作，它们将手机作为免费的基础产品，用后续的话费、流量收入来补贴基础产品上的亏损。这种模式还有一种新的趋势，免费用户和收费用户所使用的产品是一样的，但是体验不一样，收费用户买到的是更便利、更快速的体验。视频网站通过免费观看视频吸引大量的用户，用户可以欣赏到最新的影片并且享受到超清的画质体验，但不得不被长达N分钟的广告不断骚扰。如果用户不想看广告，同时又想享受到更快的追剧体验、获得更多的片源资源，可以通过升级为付费会员来实现。
(2)  基础用户免费，高端用户收费。
在这种模式中，企业从某类客户那里收费，其他客户则免费，用收费客户补贴免费客户。例如，人们经常看到一些博物馆对小朋友免费，仅向大人收费； 有些酒吧对女士免费，只对男士收费。
“直播+网红”模式在2016年迅速蹿红，网络直播的用户规模已超过3亿人，占网民总数的近一半。直播行业的盈利模式就是典型的免费用户+收费用户的组合。
网络视频直播一般都采取“用户打赏”的模式，也就是看直播的用户可以购买网络平台的虚拟货币、虚拟礼品赠送给主播，然后由主播和平台对之进行分成。这些打赏的用户，也就是“高端用户”。
(3)  第三方付费。
第三方付费这种模式很好理解，引入第三方，用第三方的收入补贴免费用户。引入第三方的关键在于找到愿意为客户流量付费的人，而免费是一种很好的增大客户流量的办法。第三方付费免费模式的经典案例就是很多搜索引擎采用的盈利模式。大家都知道搜索引擎是提供信息搜索服务的，但人们使用的搜索服务都是免费的，搜索引擎的盈利点在其竞价排名的广告收入。所谓竞价排名，是指在搜索引擎的搜索结果中，前几位一般都是付费推广的广告，而排名越靠前的被点击的可能性越大，每多被点击一次它付出的费用也就越高。搜索引擎的竞价排名就是靠点击量收费的，只要有用户点击了推广链接，网站就赚钱。竞价排名是国内很多搜索引擎网站最核心的盈利模式，也是其营收的主要来源。现在连微信也在学习这种盈利模式，它向企业收取一定的广告费，帮助企业把广告精准推送到用户的朋友圈。
在大数据时代，广告模式并非只是广告商付费那么简单，企业能够围绕免费的信息用数十种方式挣钱，包括把收集到的相关数据卖给品牌商、提供增值服务、直接经营电子商务等。
“体验工坊”(sample lab)号称是日本最受欢迎的试用品专卖店。这家店不卖任何东西，里面的东西全都是免费的试用品，火爆到客户必须提前两周预约才能够进入店内享受体验。体验工坊采取会员制，会员费是300日元，年费是1000日元，初级会员每次到店可以免费带走5样试用品(商品上市前的测试包，和正式的商品几乎没有什么太大的差别)。
体验工坊的盈利点除了会员费之外，更多来源于第三方企业，如货架租赁费、信息反馈费等。对于企业而言，体验工坊是新产品上市前的调研试验地，可以进行产品的消费者测试等。
3.4数字化时代商业模式创新的趋势
在介绍本章相关知识之前，先分享2个小故事。
故事1
1998年夏天，一个周六的上午。朱莉·坦普尔顿的父母下周末就要来城里了，她和丈夫查克想在周五晚上、周六全天和周日晚上在旧金山的餐厅招待他们。
朱莉开始给餐厅打电话，想预订一个包间。没有人接电话，于是她留了一条信息。她一直在打电话，打给一家又一家餐厅。有些餐厅没有她想要的晚餐，而她想在周日去的那家餐厅当天又不开门。大约连续打了4个小时的电话后，她终于把周末的计划安排好了。那时，想要预订晚餐位子是很难的，想要去餐厅就餐也很难。
大多数餐厅仍然采用电话订位的形式，店里会有人用铅笔在小本上记下你所订的座位。通常情况下，如果餐厅的电话响得不够频繁，餐厅内就会有许多空位，但餐厅也没有办法让想要预订餐位的人们清楚地知道哪些座位还是空着的。
朱莉·坦普尔顿的耐心获得了回报，她最终订到了餐位。不过，大多数人可不愿像她那么辛苦地预订餐位。于是在1998年的旧金山某个普通的周六晚上，会有几对夫妻郁闷地待在家里吃外卖的比萨，他们曾经试图预订一个晚餐餐位，但最后无奈地放弃了； 而餐厅老板们也很不高兴，他们坐在空无一人的餐厅里，生意难做到无法实现收支平衡。将就餐者与餐厅里的餐位相匹配的市场运转得也不是很好。
1998年10月，刚刚结婚两个月的29岁小伙查克辞职了，他决定找到让就餐者和餐厅对接的方法。像那些年硅谷的许多其他人一样，查克也创办了一家网络公司并迅速得到融资。这家名为Open Table的公司首先开发了一个餐桌管理系统。通过这个系统，餐厅可以将订位需要录入数据库，监控餐桌的可用性，记录已经取消的订位，追踪最适合该餐桌的消费者。至少从原则上讲，餐厅订位业务上线了。
在旧金山，Open Table公司签约了足够数量的餐厅，许多消费者都通过其网站进行在线订位。使用网站订位的人越多，就越容易在旧金山招募到更多的餐厅与网站签约。很多餐厅，尤其是新开的餐厅，认识到了Open Table网站在填补其空闲餐桌方面的价值——从短期来看，一家餐厅的运营成本中大多数项目都是固定不变的，因而如果每一个富余出来的空座都能够及时填上，餐厅就可以获得不菲的利润。
故事2
2007年9月22日，Joe Gebbia给他的朋友Brian Chesky发了一封电子邮件，在邮件里分享了一个想法。电子邮件的内容非常简单： 
“Brian，我想到了一个赚钱的方法——将我们的住所打造成一个‘床位+早餐’的地方。也就是说我们为参加为期4天的全球设计大会的设计师们解决饮食和住宿问题，为他们提供无线网络、小办公座椅、充气床席和早餐！”
Chesky和Gebbia都是世界上最负盛名的艺术和设计学校之一罗德岛设计学院的毕业生。Chesky主修的是工业设计专业，Gebbia则同时修了工业设计和图形设计两个专业。毕业后，Chesky和Gebbia离开了东海岸去了旧金山。然而他们都没有稳定的全职工作。没过多久，他俩租住的房子的租金突然涨了很多，于是手头开始非常紧张，急需现金。
突然陷入财务困境，再加上即将召开的设计大会，给了Gebbia一个赚钱的灵感。既然有这么多的工业设计师要来这里参加北美最大的设计大会之一IDSA/ICSID大会，Gebbia发现这个城市几乎每个酒店房间都被预订完了，没预订到酒店的设计师来到这里后都住在哪里呢？
这就是Airbnb诞生的初衷。Airbnb并不是一开始就有一个想彻底变革整个酒店行业的宏大的、雄心勃勃的计划，它诞生的表面原因只是两个合伙人迫切需要钱，所以才有了一个今天看来惊世骇俗的做法，这就是Airbnb的天才之处。他们做了一些可能无法规模化扩张的事情，并通过在自然环境下测试他们的假设来确定什么是可行的。
当时Chesky和Gebbia没有任何正规的床位可供出租，只有3个充气床勉强凑合能出租。因此他们就把这个项目命名为“充气床+早餐”(air bed and breakfast)，上线的第一个网站域名就是airbedandbreakfast.com。这就是Airbnb名称的来源。在大会期间，他们共为3个人提供了“充气床+早餐”的服务。
他们向第一批3位租客收取的费用是每晚80美元，这比该市大多数中档酒店便宜了大约100美元，而且他们也不需要再大费周章地四处寻找合适的住所。
2020年，Airbnb的内部估值达到了260亿美元。由于受新冠肺炎疫情的影响，比鼎盛时期的估值下滑了50亿美元。自2008年以来，平均每晚有200万人在Airbnb登记的房产里休息。
餐厅和就餐者，住宿者和拥有多余床位的房东，动用了许多资源——时间和努力进行互相匹配，可即使这样，餐厅还是空空如也，还是有人待在家里就餐； 也还有人为高昂的酒店住宿费用而挠头，同时还有很多家庭的房间和床位空无一人。当然，房东也许在此之前从未想象过能够出租自家卧室的床位。于是，出现了一些很重要但直到最近还是被人们忽视的商业类型，其目的就是解决这些问题。有的商业模式可以帮助有交换有价商品或服务等需求的各方找到彼此，帮助双方聚集在一起，从而促成交易； 有的商业模式把闲置的资源共享出来，满足用户的价值需求，缓解紧张的供需关系。
这就是本章要介绍的2种典型的商业模式： 平台商业模式和共享经济商业模式。
3.4.1平台商业模式
本节主要介绍平台商业模式，这种商业模式已经成为当前企业争相发展的目标。
1. 平台与互联网平台
平台(platform)是一种现实或者虚拟空间，该空间可以导致或促成双方或者多方客户之间的交易。如果谈论最常见的平台，其实就是人们每天都可能光顾的大卖场——大卖场是一个促进买家和卖家交易的物理场所。互联网时代，企业都开始倾向于构建互联网平台。所谓互联网平台，就是以客户价值为核心，构建关联多方业务主体的生态系统。在平台上，业务单元之间会产生协同效应，并且每个业务单元都会获得自己的价值增值。在这个以平台为中心的企业战略中，平台的业务参与者越多，平台就越具有价值，也就是2.3.2节所阐述的梅特卡夫效应。例如，搜索引擎的人越多，百度越有价值； 开网店的人越多，阿里巴巴越有价值； 用微信的人越多，腾讯越有价值。
苹果公司构建了一个围绕顾客移动互联生活方式的平台。首先是软硬件一体化的终端设备，围绕着顾客生活方式的系列化，iPod、iPhone、iPad、iMac各个产品之间有强烈的互补性，再用iCloud把这些终端产品全都串联起来，使得终端和终端设备之间能非常方便地进行信息共享。然后再应用软件平台，使云端的内容整合。
对于企业而言，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台战略，其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。在中国，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所以及盛大游戏等公司，同样也透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。十多年前的百度还以搜索为主营业务，而今天的百度已经发展成集搜索、推广、导航、社区、游戏、娱乐、广告、云计算等业务模式于一体的综合生态互联网平台。平台战略使很多企业在行业中处于霸主地位，如微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%等。
在开放、共享、共赢的经济发展趋势下，平台战略越来越成为企业发展的核心战略。当然，企业如果不具备构建生态型平台实力，那就要思考怎样利用现有的平台。互联网平台的出现，引发了广泛关注，并促进了平台经济学(platform economics)的发展。平台经济学就是研究平台之间的竞争和垄断情况，强调市场结构的作用，通过交易费用和合约理论，分析不同类型的平台的发展模式和竞争机制，并提出相应政策建议的新经济学科。平台是广泛存在的，它们在现代经济系统中具有非常大的重要性，而且这样的重要性会越来越大，平台将成为引领新经济时代的重要经济体。
显然，很容易对平台的研究工作产生这样的一个疑惑： 既然“平台”的概念能够被定义和认知，人们也能轻易地辨识现实中存在的各种各样的平台，但是为什么直到最近理论研究界才特别关注这些平台？答案是，某些平台确认已经被研究了很长时间，经济学理论也已经注意到了平台的某些特性，但是由于一些平台的业务在表面上相差甚远，导致它们之间的共性没有被及时发现。
2. 平台的构建与成长
分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边(或多边)使用群体。许多典型的平台企业连接了两个不同的群体，例如淘宝网的“买家”与“卖家”，前程无忧网的“招聘方”与“求职者”，起点中文网的“作家”与“读者”等。也有平台涉及三方不同群体，例如，百度为网民提供信息搜寻服务，让他们能够方便有效地接触到无数的“内容网站”，整合互联网上的信息，借以吸引广告商的投入。除此之外，还有更为复杂的平台，其搭建的生态圈包含了四五个群体甚至更多，例如，Google不但拥有搜索引擎，且汇聚了软件开发商、手机制造商、手机用户及对互联网的文件处理工具有需求者等群体。就连各城市经济开发区的发展也大多运用了平台模式的理念，如上海临港新城、天津滨海高新技术产业开发区等，都需要企业、技术劳工、医院、学校、商店等各种配套服务群体的进驻。由平台模式搭建而起的生态图，不再是单向流动的价值链，也不再是仅由一方供应成本、另一方获取收入的简单运营模式。对于平台商业模式来说，每一方都可能同时代表着收入与成本，都可能在等待另一方先来报到，因此平台企业需要同时制订多边参与的策略，照顾到每一方使用者，这样才能真正有效地壮大其市场规模。
在分析研究了中外近50个平台企业后，人们发现，无论是多么复杂的生态圈，无论该企业拥有多少边群体，最基本的构成元素如出一辙，都是以基本的双边模式搭建而成的。换言之，就算一个平台企业同时连接四五个不同边的群体，其分析的基础也是一样的。“双边”就像是积木最基本的建构单位再复杂的平台架构，都可以利用图315所示的原则，解构分析各种平台商业模式，直观呈现平台商业模式清晰易懂的模块。


图315双边模式示意图


图315中的圆形代表“平台”，象征交易服务的中心，一个能够包容多边市场的生态圈，梯形则代表某个特定的“边”，即使用者群体。使用者的使用情况呈现类似金字塔的梯形，因为多数情况下，高端使用者会有更强烈的支付意愿。最后再以实线连接它们，表示双边群体通过平台联系在一起。这便是一个以双边模式为核心的平台基础概念图。

建立平台企业的第一步，便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么。举例来说，美国是个商业机制成熟的地方，人们只要上街就能轻易购买到任何新颖的产品。但当有些人想要收购或出售古董级的二手产品时，却找不到有效的途径，而eBay发现了这个潜在的商机，建立起电子商务交易平台，通过市场机制让买卖双方直接在网上进行交易。eBay还开发了种种功能机制，包括产品信息框架、信誉评比等，进一步确保买方与卖方之间能够顺利交易。可以说，eBay当初以此创新模式改变了人们的消费行为，便是从连接以往缺乏完善渠道的两方群体开始，经过不断演变，最终成为当今全球最大的C2C(消费者对消费者的电子商务模式)电子商务平台。换言之，平台企业找到了连接供应和需求之间契机，引发了压抑已久的网络效应。
在人们接触平台生态圈的瞬间，他们便被多种精心策划的配套机制团团包围，这些机制吸引他们入驻到平台内，与其他用户互动，让他们久留而不想离去。以环环相扣的机制所建立的体系，更能达到有层次的、循序渐进的多重目标。如何设计适合自己的产业与服务群体的整套机制是一门艰深的艺术，必须再次强调，其中的成败关键便是如何运用网络效应。平台式中的效应包括两大类： 同边网络效应和跨边网络效应，如图316所示。同边网络效应是指当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用； 而跨边网络效应是指一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。效用增加则称为“正向网络效应”，效用减少则称为“负向网络效应”。


图316同边网络效应和跨边网络效应


通常平台企业所设的机制，都是为了激发网络效应的“正向循环”，这里先举例解释同边网络效应。开心网(www.kaixin001.com)是个互联网社交平台，其中的每位用户都拥有自己的会员页面，用于分享生活中的点点滴滴，包括日记与照片。人们将真实的交友关系移到这个虚拟平台上，建立起强大的互动生态，不但能与朋友们讨论某部电影的心得、对时事的感想，还能建立相册，将亲朋好友开心的笑容保存下来。开心网在2008年3月初创时，仅拥有约300名种子用户。经过短短15个月的时间，其用户数量便激增10万倍，达到3000万名注册会员。它通过照片上传、日记发表、留言板互动等功能所产生的级联式分享，让更多的人参与其中，产生更多的反馈。用户看到越多朋友的人生点滴，同一边群体“使用者会员”的效用就会随着域多好友加入增加，这是正向的同边效应，试想当你认识的朋友全都加入这个生态图，在里面发布日常生活的信息与心情，你是否也想跟着加入呢?答案是肯定的。当今社交网站的鼻祖Facebook的快速成长——自2004年创立以来，已在全球拥有超过8亿的活跃用户便是得益于同边网络效应。
开心网同样利用了跨边网络效应。2010年5月，开心网正式开放其平台，允许第三方应用程序的开发商入驻，为此平台的会员用户提供各种功能的实用软件。第三方应用程序开发商便成为开心网平台一个新的群体。可想而知，他们的加入是为了接触到平台中的8000万注册会员，并借此找到获利渠道。其提供的程序内容丰富，包括各类游戏、模拟驾照考试、财经动态信息等，加强了用户对开心网平台的体验与黏性，这就是人们所说的“正向跨边网络效应”——不同群体之间产生的吸引力。开心网开放平台半年后，注册用户数再增25％，月盈利1000万元。由此可见，平台若能同时激发同边网络效应与跨边网络效应，将能大大增加用户的使用意愿与满足感，进而推动高利润。
然而，开心网最强大的网络效应捕捉机制，正是其符合中国的国情与用户心态的功能： “转帖”与“观点发表”。这看似普通的功能，却是当初开心网成功引爆网络效应的关键。用户能够将自创的或是在互联网上找到的文章转载到自己的页面上，并通过此机制，发布给所有朋友看。而阅读这篇文章的人，则可以对此发表新的感想、观点。字数有限的简洁观点，会以标签的形式出现在正文下方； 相反，人们若不想发表新意见，也可“投票”给他人的“观点标签”，表达自己的想法。举例来说，有人发表了一篇关于某艺人演唱会的感想，看见此文章的一位用户发表了“好棒!很喜欢这场表演”的观点。之后，拥有类似观点的人们则不需要再重复写出感想，只需单击此标签即可。该页面会显示点击人数。而另一位用户的观点“错了!”也获得了许多人的点击认同。到最后，这篇文章或许会累积几十种不同的“观点标签”，并以支持的人数多寡为顺序进行排列。人们的想法与流行脉动，可谓一目了然。
此机制最重要的地方在于，它不单单使大众成为信息的传播者，还通过人气的聚集来引发人们对社交议题的关注。人们都想知道大家现在最关切的事情是什么，也想知道社会大众对特定议题的观点呈现什么样的认同趋势。有些关注度较高的转帖文，甚至可以累积数十万用户的观点。通常，能获得最多人认同的“观点标签”往往是诙谐有趣、极富新意的想法。观察大多数人发表的意见可使人把握公众舆论的动向。
西方文化极度重视个人隐私，中国人则强调群体的力量。这些细微的差异在社交网络的建构机制上被放大后，便造成了Facebook与开心网生态氛围的明显不同。Facebook的使用者多数只和现实生活中认识的朋友交流，而开心网中可以看见数千万个素昧平生的人针对某项议题提出自己的看法并且彼此支持。这与中国网民的习性和民族特质有直接关系。了解这些特性，开心网成功地通过机制吸引大众的关注，迅速实现了网络效应。建立足以激发同边网络效应与跨边网络效应的功能机制，将对平台企业的成败产生决定性影响。
3.4.2共享经济模式
2017年，如果要给这一年的中国经济找个最具代表性的名词，“共享经济”一定是一个可以入围的选项。共享单车、共享篮球、共享充电宝、共享雨伞、共享床铺、共享按摩椅，一时间，各种与“共享”有关的概念和项目层出不穷，似乎人们真的开始来到了“一切都可以共享”的时代。
最初意义上的“共享经济”，起源于美国，其目标导向在于“通过闲置资源的共享并将其与有短期使用需求的用户间实现匹配，从而实现社会效益的最大化”。在这个过程中，使用者可以以较低的价格享有服务，而资源占有者则可以利用资源的闲置时间而获得收益，双方各取所需。共享经济属于“互联网+”经济模式的一种，是网络企业通过移动设备，利用网络支付、评价系统、GPS、基于位置的服务(Location Based Service，LBS)等网络技术手段，整合线下闲散物资或个人劳务，并以较低价格对供给方与需求方进行精准匹配，减少交易成本，从而实现“物尽其用”和“按需分配”的资源最优配置，达到供求双方收益最大化的一种经济模式。共享经济既像传统消费一样满足了人们的物质需求，又解决了人们对环境保护和资源配置不合理的忧虑。共享经济也称合作消费或是协同消费，其实质是使用权的共享。而Airbnb、Uber和Zipcar等都成为了共享经济模式的代表公司。
1. 共享经济的内涵和基本要素
所谓共享(Sharing)，即“共同拥有”和“共同分担”。现代社会，从电话聊天到线上聊天室、论坛发帖、分享音乐、图书和视频，再到与其他人分享自己的想法和行为，共享无处不在。共享自古有之，原始社会的共同劳动、平均分配是人类最初级的共享模式，即对财物共同所有的公有制。随着社会的发展，私有制开始出现，社会对所有权的共享机制被瓦解。社会分工和交易的出现，使得对物权的共享从原来所有权的共享转变为对使用权的共享，如借用、租赁、物物互换都是以使用为目的的共享行为。但这种低级的共享受时空的限制，只能在有限的范围内进行，难以形成一种经济或商业模式。随着现代企业制度的建立，特别是股份有限公司的设立，最终实现了收益的共享，这是共享的一种经济模式。伴随着跨国公司的迅猛发展，资本、生产、贸易的全球性扩张导致了经济的全球化发展。互联网的出现更深化了经济社会的共享进程，“互联网+”成了经济全球化过程中最重要的社会经济发展的共享模式。
共享经济这个术语最早由美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯·费尔逊(Marcus Felson)和伊利诺伊大学社会学教授琼·斯潘思(Joe L. Spaeth)于1978年发表的论文中提出，共享经济是指以获得一定报酬为主要目的，基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的一种商业模式，共享经济的主要特点是： 个体通过第三方市场平台实现点对点的直接商品和服务的交易。共享经济不仅能够使人以较低社会成本满足自身的物质需求，而且能够有效解决环境保护和资源配置问题。1984年美国社会学者保罗·瑞恩提出了LOHAS(Lifestyles of Health and Sustainability)理念，倡导爱健康、爱地球的可持续性生活方式。但受限于当时的客观条件，其所倡导的“更环保、更便捷、更和谐”的生活理念难以付诸实践。随着互联网平台的出现，通过网络技术整合线下闲散物品或个人服务并以较低价格提供给使用者，进而通过“物尽其用”“按需分配”构建一个环保、便捷、和谐的生活方式便成为一种可行的新的商业模式。2010年美国学者雷切尔·博茨曼(Rachel Botsman)提出了互联网时代协同消费的理念和发展模式，并将其分为若干阶段。第一阶段是代码共享，如Linux主要是通过互联网向用户提供信息，但信息流是单向的，用户不能参与其中进行评论和交流。第二阶段是生活共享或是内容共享，如Facebook、微博、QQ空间等。随着互联网Web 2.0时代的到来，各种网络论坛、社区开始出现，用户通过网络平台向陌生人分享信息、表达观点，但其分享形式局限于内容或信息分享，不涉及实物交易，一般也不存在金钱报酬。第三阶段是离线资源的共享，即线上的分享协作渗透和延伸至线下，并由此改变文化、经济、政治和消费世界。
当前，关于共享经济的表述非常多，例如“协同消费”(collaborative consumption)、“点对点经济”(P2P economy)、“网格经济”(mesh economy)、“零工经济”(gig economy)、“使用经济”(access economy)、“按需经济”(ondemand economy)等表述。这些称谓分别来自不同时期的不同学者对共享经济的认识。也有学者将共享经济或分享经济称为“合作消费”“协作消费”“轻资产经济”“生活策略方式”“合作经济”“对等经济”“访问经济”等。
2. 共享经济的基本要素和类型
共享经济包括三个要素： ①闲置资源，网络平台通过技术整合过剩产能并将其转化为可以交易的产品或服务； ②共享网络平台，这是共享经济的核心，网络平台通过网络技术对闲置资源进行分销和推广； ③众多参与者，每个参与者都各取所需地对共享经济进行创新，从而实现定制化和个性化。
共享经济一般可分为四种类型，分别如下所述。
（1） 为产品服务系统(product service systems)： 旨在暂时获得某物的使用权，如借用、租赁等。
（2） 再分配市场(redistribution markets)： 主要是对旧货、废弃物的再次利用，如二手物品市场。
（3） 协同式生活的方式(collaborative lifestyles)： 指共同分享或是互换使用权，如拼车、物物交换等。
（4） 技能或服务(skills or services)共享系统，即对特殊技能和个体劳动力的共享，如厨师、美容师的上门服务等。
共享经济的基本理念是“协同”和“合作”，强调“我的就是你的”“我的就是我们的” “我帮助别人”“别人帮助我”的价值观。通过重复利用产品，充分利用每一个产品的价值，减少新产品的消费，达到“去物质化”。强调产品设计应该在个人消费需求与集体利益两者之间找到一个健康的平衡点，其实质是使用权的共享。对剩余物资或服务的分享，使闲置资源再利用，是共享经济的本质特征，也是共享经济之协作消费的核心价值。
3. 共享经济平台的实质
共享经济平台是以先进的信息技术为支撑的，强调人的参与和互动，有效连接供需资源的新型信息中介。
1) 以信息技术为支撑的分层结构
不同于传统的一对一连接的信息中介，共享经济平台实现了多对多的连接： 共享经济平台是一种“多层次、多中心”的价值创造信息平台。信息技术的核心思想就是分层，在每一层上有不同的范式，每一层都有自由的发展空间。共享经济平台是一个多方参与、有更强的环境适应性的分层次的价值创造系统。
2) 基于资源交互的人人参与共创机制
共享经济的三大基础条件： 共享平台、产能过剩、人人参与。那么，共享经济平台就是整合过剩产能，承载人人参与的系统。共享经济平台也以人人参与的多样化来应对不确定性环境的挑战。平台的主要任务是整合过剩资源、调控人人参与、设计匹配规则并驱动价值共创。
首先，共享经济平台强调“人”借助网络技术参与经济过程。用户网络层以“人”参与经济为主要特色，所有权和使用权借助平台在此层分离，动机、信任、自我组织与管理在共享经济平台中起到非常重要的作用。
其次，为了分配过剩产能，共享经济平台必须完成资源匹配任务。在用户网络层，通过平台价值的外部效应吸引供需两方的用户，并借助平台交换机制完成资源匹配与分享。平台匹配和交换机制的形成过程随着利益相关层的形成与演化不断发展完善。
最后，共享经济平台的资源匹配后的交换并不是所有权的转移，而是使用权的灵活配置。共享经济平台的发展得益于大数据、云计算、物联网和移动技术的突飞猛进，政治、经济、文化影响着共享经济平台对资源的整合与分配。在分离所有权与使用权基础上的“时空人”整合方案创新是共享经济平台商业模式的关键。
4. 共享经济平台的构建过程
共享经济平台的核心是平台层。平台的行为促成并维护着用户网络，平台也直接或间接地建构起第三方利益相关者网络。因此，以下的分析都将在共享经济平台层这一研究对象的立场上探讨三个层次的互动。
众所周知，研发、生产、营销等是传统企业价值创造过程中的重要环节。但在共享经济领域，资源提供不再是企业的“专利”，用户被赋予了更多主导价值创造过程的权利，用户与平台、用户之间的地位更加平等化，用户具有更强的自我决定感。在共享经济平台实践中，模糊了供需边界，生产者可以是消费者，消费者也可以是生产者。企业不再是研发的唯一主体，用户也参与到了企业的研发中。因此，研发、生产和营销不再有固定的主体。
共享经济本质上就是依托平台为用户间实现价值共创提供机会。平台中人的自身诉求是价值创造的基本动力，平台整合资源和激发需求的过程又实现了价值增值、剩余价值再分配，传统消费模式在此环境下得到延伸和优化。共享经济以其具备的共享性、公开透明性等优势，为减少供需双方信息不对称的问题提供了解决方案，使陌生人之间的交易能够在有效信息的支撑下实现多方受益。平台依托信息技术实现了资源的信息化，平台借助平台机制整合资源并使信息以合适的透明度向平台供需双方及其他利益相关者展示。在共享经济平台上，资源需求者可以以较低价格暂时享受产品使用权，满足其消费需求。平台中资源的提供者可以在资源充分高效利用的基础上获得物质或非物质收益，满足其获利需求。平台通过匹配机制完成供需双方的交互。在交互过程中，用户不仅获取了资源的使用价值，更通过用户与平台、用户与用户间的互动体验创造了社交价值、情感价值、体验价值。在用户通过平台创造价值的同时，也为共享平台服务规范、服务质量的改进与完善等提供了支持，价值创造过程在各方参与下形成闭环。
纵观以上过程，共享经济平台的价值创造过程由资源整合、供需匹配和共创驱动三个环节构成，如图317所示。


图317共享经济平台价值创造过程示意图


1） 共享经济平台价值创造第一环： 资源整合
共享经济平台的资源整合体现在三个层面。第一个层面的整合是对平台构建过程中内部组织资源的整合。第二个层面的整合是对供给和需求资源的整合。第三个层面的整合是对金融、咨询等第三方利益相关者资源的整合。平台构建阶段，平台组织内部需要大量的人力资源和资金。根据梅特卡夫效应，平台用户的数量对于平台的发展至关重要。因此，平台创立初期，对于供需用户的整合是无筛选的。众多的平台发展实践显示，平台创立初期，需要大量的资本以补贴的方式吸引用户加入平台。在这个过程中，社会认同起到非常重要的作用，共享经济领域的群聚效应非常明显。人们在选择服务平台时，周围人的选择和口碑影响着其选择决策。在共享经济平台积累了一定的用户基础以后，平台需要整合大数据、云计算、人工智能等先进技术应用于传统的服务领域，以提升平台服务质量，为用户提供更好的服务，增强平台竞争优势。
2） 共享经济平台价值创造第二环： 供需匹配
供需匹配是贯穿共享经济平台三个层次的重要任务。基于大数据、云计算、物联网、移动技术等先进技术，共享经济平台将体量庞大的过剩资源整合起来，在供需两端完成有效的匹配。根据共享经济平台所在行业领域的不同，供需匹配方式也不尽相同。从产业组织结构角度来分析，供需匹配在市场中完成，市场结构决定了供需双方的选择权力。而在共享经济平台中，有特殊的匹配机制。
一是算法自动匹配机制。基于平台大数据，通过平台内部算法完成供需匹配，可以降低交易成本，减少市场权力对需求满足的影响。
二是社群参与匹配机制。平台算法通过大数据分析产生推荐结果，用户根据推荐结果做出选择。用户的选择受到平台中其他用户评价的影响。
三是利益相关者干扰机制。有时匹配会受到利益相关者价值诉求的影响，对供需匹配过程产生调节。
3） 共享经济平台价值创造第三环： 共创驱动
共创驱动是共享经济平台价值创造的最后一环，也是最有增值想象空间的一环。在共享经济模式下，链接在平台上的用户既是供给者，又是需求者。在平台提供的服务场中，作为“产销合一”的用户有着更强的共创积极性。价值共创行为有两个维度： 参与行为和亲社会行为。参与行为指的是用户在共享平台上需要履行的角色内行为，包括信息共享、人机互动、服务责任等； 亲社会行为指的是用户自愿为平台或其他用户提供的附加值，如反馈、推荐、帮助、容忍等行为。现有的共享经济平台，在参与行为这一维度上可以做到信息共享和人机互动。这是用户参与共享经济必须要做到的，而在公民行为维度上则表现不佳。驱动共创是平台引导用户的参与行为、亲社会行为和顾客员工行为过程，为平台和其他用户创造价值，从而进一步提高平台价值。更重要的是，共创通过社群参与和经济互利来完成，同时也成为平台创新的重要驱动力。
经过资源整合、供需匹配和驱动共创三个价值创造环节，共享经济平台为三个层次上的组织创造了经济价值； 在共享经济平台系统中的各方行动为其他经济主体做出了贡献，实现了社会资源的有效利用，同时也推动了行业转型和社会进步，创造了社会价值； 参与到共享经济中的每一位用户享受到了平台支持下的社交互动、娱乐享受与自我管理与创新，可以说平台因此创造了人本价值。
5. 共享经济的未来之路长且阻
共享经济作为一种商业模式，既有其独特之处，也有其存在的诸多自身无法回避的弊端，共享经济的进一步发展，需要克服以下4方面的困难。
1） 共享经济尴尬的法律地位
共享经济模式形成于2008 年金融危机时期。失业率上升带来了大量闲置劳动力，收入锐减使基层民众生活变得拮据。空置的房屋、车辆、旧货通过互联网向陌生人出租使用权，不少家庭由此获益以补贴家庭开支。可见，共享经济是基层民众为了摆脱生活困境或是解决生活难题而创立的一种消费模式，它具有很深的草根情结或群众基础。加之互联网与生俱来具有的民主性和草根性，令其对共享经济领域的利基市场(Niche)带来重要贡献。
共享经济的启蒙者Uber和Airbnb因资本的介入而缔造了全球性的网络平台公司。Uber将私家车接入网络平台，进入受市场准入管制的出租车市场，通过补贴以低价和优质服务赢得了基层消费者的青睐。但Uber将私家车纳入受管理的出租车行业涉嫌违法运营，其在美国本土之外的世界各地的运营因此受到出租车行业的抵制和监管部门的查处，尽管其业务遍布55个国家和地区的300多个城市，但除美国本土之外，其在世界其他国家或地区都面临着有市场而没法律地位的困境。这也是共享经济面临的一个现实问题： 缺乏合法性。
2) 共享经济商业模式的远忧近虑
共享经济的发展面临着一个共性的问题，即所涉及的闲置资源对物主而言是一种沉没成本，如果通过共享机制盘活这些资源，就可以通过盈利降低沉没成本的损耗。同时，共享经济自身也存在商业运作的沉没成本，它是网络平台为发展市场的一种投入。与闲置资源沉没成本不同的是，这是一种新增的沉没成本，这个问题若得不到妥善解决，标榜共享经济模式的公司可能会因此走向倒闭。
共享经济承载着美好的理念，然而现实是残酷的，大批以共享经济为经营理念的公司都关闭了。伴随着激励人群互动和减少浪费的共享平台的萎缩，取而代之的是以各种奇怪的方式塞进“邻里共享”协同消费理念的公司，有的公司甚至完全扭曲了共享的含义。共享经济的理想与现实不对接是客观存在的，因为任何商业模式都离不开资本的支持，也许这正是许多共享网络公司虽然揣着理想但却不得不因为资金的缺乏而倒闭的原因。如今Uber为占领市场损耗近26亿美元，但依旧未找到真正的盈利模式。如果没有补贴，Uber能否留住司机和乘客、后期利润增长能否弥补前期大量的投入、其盈利点何在、盈利能力如何以及能否可持续发展等，均是问题的关键所在。此外，经营的合法化问题亦是前途未卜。共享经济为开拓市场而投入巨大资金，形成了庞大的沉没成本，若不能建立合理的盈利模式，则势必会阻碍共享经济的进一步发展。
3） 共享经济的监管困境
芭芭拉·范舍维克(Barbara van Schewick)致力于研究使互联网成为一个鼓励创新、言论自由，且用户可以在特定的经济、社会、文化和政治板块中进行交流的平台。他认为互联网的成功归结于以下四个原因： 一是用户能不受网络提供商的影响进行自主选择； 二是在网络中进行创新无须经过网络提供商的许可； 三是网络是无限制的，不知道、也不关心用户的使用方式; 四是在网络上进行创新的成本很低。不可否认，现在共享经济的网络平台正切合了范舍维克的互联网平台自由主义思想，进而导致共享经济这种新的商业模式快速成长。
共享经济包含了许多不同的商业模式，但共同的特征是其商业的重点不是所有权而是使用权，因此共享经济的商业模式均为异构，因而应对共享经济市场进行监管，以确保传统公司和非传统公司之间公平的市场竞争。如果任何房东都可以将自己的住房在网络平台登记后就能对外出租，就会对传统酒店的经营带来冲击，同时也会给所在小区的其他住户带来不便和滋扰。共享经济通过互联网平台在全球范围内实时匹配需求与供应，其潜在的宏观经济收益巨大。但由于共享经济在一定程度上规避了政府、环境、劳工和社会的监管，也会带来诸多问题。Airbnb和Uber的共享经济平台便被指存在避税和侵蚀劳工权利等问题。共享经济公司经常违反现行法律和共享政策，以至于政府既担心消费者的安全，又担心税收会减少。目前共享经济的发展因缺乏制度保障而具有不确定性，其与传统经济模式的冲突也引起了不少社会和法律问题。如Uber在多国受到出租车行业的抵制和监管部门的查处； 国内的滴滴快车等专车曾涉嫌非法运营，同样遭受出租车行业的抵制和执法部门的查处，而且因资本的注入采取低价补贴等不正当竞争手段，也破坏了现行出租车行业的竞争秩序。总之，共享经济的发展模式应具有合法性和正当性，才能获得进一步的可持续发展。
4) 完善共享经济的法律建议
在共享经济中，政府既是网络平台创建的赋权者，又是网络民众利益的捍卫者。政府对共享经济的监管及完善，意味着要客观地、妥善地处理它的阴暗面。要确保共享经济健康发展，还应避免市场监管的失败，防止某些市场获得较其他市场不公平的优势。为此，应该注意以下几方面的问题。
（1） 共享经济的商业模式应该符合法治要求。共享经济作为一种新的商业模式，势必会对现行制度和秩序造成冲击，但监管套利是不可取的。只有受到法律制度保障的商业模式才可能实现可持续发展。
（2） 共享经济应该采取科学的商业模式。任何商业行为都是以盈利为目标，任何市场的开发也都需要资金的支持，但过度的资本运作可能导致市场滥用其优势地位，违背市场规律采取不正当竞争行为必将破坏现有秩序。共享经济应当创造真正的消费者，而不仅是通过补贴来吸引消费者。
（3） 应加强政府的监督与引导。监管共享经济是政府必须面临的一项具有挑战性的工作。针对共享经济的商业活动，政府机构应当有所作为，建立新的监管规则体系。在新的规则出台之前，可以运用相关的法理，借鉴现行的法律法规，引导市场建立内部自律监督机制，维护市场的正常秩序。
本章小结
本章主要围绕信息系统、商业模式创新两个主题，阐述了四方面的内容。
首先，本章比较详细地总结了创新的内涵和类型，由此进一步从商业模式的角度分析商业创新，并借鉴商业创新画布理论，阐述了商业模式创新的9大要素，初步勾画了分析商业创新的逻辑。
其次，本章分析了信息系统促进商业创新的驱动力，进一步讨论了信息系统驱动商业创新的机理，最后讨论了数字时代商业模式创新的新路径。
再次，本章从实践的角度，讨论了商业模式设计的重要性及其实现的相关内容。详细讨论了价值主张、业务模式和盈利结构。
最后，本章讨论了数字化时代商业模式创新的两个新趋势： 平台化和共享经济。
本章对创新和商业模式等基本概念的解读借鉴了当前主流的研究成果，并从实践出发，探讨了商业模式设计的相关内容，比较系统地总结了信息系统和商业创新的概念、理论和实践。
习题
1. 什么是创新？创新有哪些形式？
2. 创新的类型有哪些?请举例说明。
3. 创新有哪些来源？并以其中的一种来源为例，举例说明。
4. 你怎么理解企业家精神是创新的源泉？
5. 请结合信息系统的内涵，解释信息系统与商业创新的关系。
6. 创新的外部驱动力有哪些？内部驱动力有哪些？两者之间存在什么样的关系？
7. 什么是商业模式？商业模式包括哪些要素？
8. 数字时代商业模式创新的主要路径有哪些？并请结合所学所见举例。
9. 商业模式设计包括哪些步骤？
10. 优化盈利模式的主要途径有哪些？请结合你所了解的情况举例说明。
11. 请列举一种数字化时代商业模式创新的趋势，并举例说明。
技术学习模块B： 云计算


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